Español (España)Català (Català)English (United States)
  Search
Subscriu-te al bloc

Subscriu-te al bloc  Persona, Empresa i Societat i rebràs les novetats al teu lector RSS o a la teva bústia de correu electrònic

Subscriu-te per RSS
Subscriu-te per email
News
Minimize
New: Handbook of Business Ethics
 Chapter  6: Organizational Ethics
  More info...

Cercar
Minimize

Josep M. Lozano

josepm.lozano@esade.edu
Tel: +34 932 806 162
Ext. 2270

Fax: +34 932 048 105
Av.Pedralbes, 60-62
E-08034 Barcelona


Twitter - Josep M. Lozano

 

Persona, Empresa i Societat
El bloc de Josep M. Lozano  
   
Author: Josep M. Lozano Created: 16/10/2008 10:21
En aquest bloc trobareu opinions, comentaris, informació ....

En el seu llibre Leadership. A Very Short Introduction, Keith Grint, després de donar voltes a diverses formulacions, proposa una definició de líder que, per la seva simplicitat, algú pot considerar una trivialitat: un líder és algú que té seguidors.

És una trivialitat? No m’ho sembla, en absolut. Enfront de les habituals aproximacions normatives o grandiloqüents, que corren a parlar-nos de visions, projectes, influències, valors, impactes i transformacions, potser va bé començar per una entrada molt més a ran de terra, que ens obliga a mirar a la realitat i maldar per entendre-la: si no hi ha seguidors no hi ha lideratge. O, dit d’una altra manera, no hi ha líder si no el segueix ningú. Això, d’entrada, em sembla que ja ens obliga a assumir dues coses: entendre el lideratge és comprendre una relació; i entendre el lideratge requereix comprendre bé que fan (i com són) tan els líders com els seguidors. I una tercera, no menys important: entendre el lideratge és atendre a una realitat social, no empassar-se una bibliografia. Cosa que vol dir que hem de comprendre també la realitat social en la que s’esdevé el lideratge, i no considerar-la una simple aplicació, concreció o exemplificació de qualsevulga teoria del lideratge que ens tingui encaterinats. A partir d’aquí parlem tant com volguem de visions, projectes, influències, valors, impactes i transformacions; però no perdem de vista la realitat: les relacions que s’estableixen en un determinat context social. Perquè la primacia la té la realitat, no la teoria o la concepció del lideratge que volguem exposar o imposar. I aquí emergeix per primer cop la pregunta: no seran moltes de les demandes de lideratge altra cosa que l’expressió de la mandra de comprometre’s amb la seva pròpia realitat per part del(s) qui en fa(n) la demanda?

Perquè, si retornem al llibre de de Grint, ens fa caure en el compte d’un parell de coses ben curioses i no gens banals: hi ha una estranya coincidència entre les teories...

Read More »

Té sentit parlar de construir una vida amb sentit? Podem submergir-nos a fons en la vida, i alhora voler comprendre-la? O bé són tasques incompatibles? Sembla com si els humans es dividissin entre aquells als quals els és més fàcil llançar-se a viure la vida (potser perquè pensen o saben que la vida és massa complicada per comprendre-la) i aquells que consideren la reflexió i el pensament un lloc estable i ordenat que els distancia moderadament del remolí de la vida a canvi d'una major comprensió.

Vegem dos possibles exemples. Jed Rubenfeld comença la seva novel·la The interpretation of murder (2006) amb la següent declaració: "La felicitat no té cap misteri (...) L'home feliç no mira enrere. I tampoc mira cap endavant. Viu en el present. Però vet aquí el problema. Hi ha una cosa que aquest no pot proporcionar: el sentit. Els camins de la felicitat i del sentit són diferents. Per trobar la felicitat, l'home només ha de viure el moment. Però si el que vol és el sentit -el sentit dels seus somnis, dels seus secrets, de la seva vida-, l'home ha de reviure el seu passat, per més tenebrós que sigui, i viure per al futur, per més insegur que se li presenti. Així, doncs, la natura ens presenta la felicitat i el sentit davant nostre i ens insta a triar ". El missatge és prou clar: es tracta d'una dicotomia. Si el que vol és ser feliç visqui a fons el present, fins i tot amb la innocència o la ingenuïtat d'aquell que no fa qüestió de res i que ho experimenta tot. Celebri simplement el goig de viure i faci honor al privilegi de ser una criatura amb sentits desenvolupats. Ara bé, el preu a pagar serà l'absència de sentit: podrà ser feliç, però, ai!, gairebé sent conscient de la seva inconsciència. Podríem dir, de manera molt generalitzada, que aquest "carpe diem" correspon sovint a la fase adolescent de la vida humana. Kierkegaard en diria a la fase estètica dels humans. La vida se'ns presenta com una festa dels sentits, com una gran aventura per descobrir...

Read More »

Deia Nietzsche que qui té un perquè (per viure) pot suportar quasi qualsevol com. Fa temps que els catalans estem suportant alguns com desagradables, però no tenim clar si tenim un perquè col·lectiu pel qual valgui la pena lluitar. Josep Ferrater Mora i Jaume Vicens Vives havien intentat explicar la "survivance" catalana apel·lant a una boirosa "voluntat de ser". Diem boirosa perquè creiem que aquesta voluntat de ser pot ser un efecte, una conseqüència però no la causa de la nostra continuïtat com a poble. Podem tenir voluntat de ser, de continuar essent, quan hi ha alguna cosa a dins nostre –un propòsit, un sentit- que ens hi empeny. Parlem, òbviament, d’una causa cultural i política, no pas d’una causa biològica. Els darwinistes, probablement, podrien adduir una instintiva pulsió vital comú a tot ésser viu que ens du a lluitar contra la pròpia extinció. Però els pobles no són éssers biològics sinó artefactes culturals i polítics, establerts per la nostra voluntat i dependents –com diria Ernest Renan—del nostre plebiscit de cada dia. Sense propòsit col·lectiu les nacions baden, després entren en decadència i finalment desapareixen. Sense propòsit vital perdem energia i poder.

Els propòsits col·lectius són el resultat d’integrar herència i projecte, permanència i canvi. Som portadors de torxes i creadors de focs nous. Quan diem "pren el relleu, porta’l un tram del camí i després transmet-lo" i ho fem, esdevenim cadena i pont entre generacions. "La vida —deia George Bernard Shaw-- no és una curta espelma per a mi. És una mena de torxa esplèndida que he d’enlairar en tot moment, i vull fer que cremi tan brillant com sigui possible abans de lliurar-la a les generacions futures." Un país –igual que la vida—és el manteniment brillant i la transmissió esperançada d’un vincle (cultural, axiològic, espiritual) entre generacions. Aquesta torxa és l’herència, mentre que el foc nou és el projecte. Perquè un poble no és tan sols història i passat, és...

Read More »

A Amazon UK, el 2003, quan posaves leadership s’oferien 14.139 llibres; el 2009, 53.121; i fa dos minuts (just abans de posar-me a escriure), 165.569. Si hagués conegut Amazon, no sé que diria avui aquell meu professor de Filosofia que sovint em repetia "són tots a escriure contra jo sol a llegir". És clar que m’ho deia per alliberar-me del meu neguit de voler llegir massa i per ajudar-me a protegir-me de l’obsessió d’"estar al dia". No sé si ho va aconseguir, però navegant per Amazon més val recordar-la, aquesta dita; i una altra: més val menjar poc i pair bé.

Estem paint bé els darrers anys l’obsessió pel lideratge? No n’estic segur. Entre altres coses perquè és un terme proteic, que serveix no tan sols per cobrir diverses preguntes i respostes, sinó per projectar-hi tota mena de preocupacions i neguits en demanda de solucions. A la meva manera d’entendre, l’apoteosi contemporània del lideratge com a necessitat social i objecte d’estudi acadèmic es correpon fil per randa amb una època com la nostra, on el predomini de tota mena d’incerteses encaixa bé amb el mite arcaic del líder que ens vindrà a portar la solució. Hi ha aproximacions al lideratge que diuen més de qui s’hi aproxima que no pas del lideratge en si mateix.

Amb Àngel Castiñeira i Raimon Ribera fa temps que insistim que no cal confondre lideratge (com a procés dinàmic complex) amb líder (i menys amb la seva versió anacrònica de l’heroi salvador i solucionador). Per això, cada vegada més, quan sentim algú parlar de lideratge, ens hem de preguntar: de què parlem quan parlem de lideratge? Perquè el seu tractament acostuma a ser una intersecció de moltes i diverses temàtiques i qüestions.

Això és el que s’esdevé en la –d’altra banda suggestiva- proposta de Joseph Raelin a Creating Leaderful Organizations, un dels 165.569 llibres abans esmentats. Una de les seves tesis de fons és que, en la mesura que el lideratge comporta quatre components (establir la missió, actualitzar...

Read More »

Deia Nietzsche, i li agradava recordar-ho a Viktor Frankl, que qui té un per què pot suportar qualsevol com. Podriem estrafer-ho, i dir que sense aclarir el per què (i el per a què), ens perdrem en qualsevol discussió sobre el què i el com… i això és així també en el que pertoca a l’RSE. El gran debat obviat en l’RSE és el debat del per què i per a què, el debat del propòsit. Però compte, no el per a què de l’RSE, com tan sovint sembla, sinó el per a què de l’empresa. I és un debat obviat perquè no és explícit, no és directe, no és operatiu. És un debat sobre supòsits, sobre marcs de referència, sobre opcions fonamentals. I en aquest no s’hi ha volgut entrar, em sembla, per dues raons: perquè cal voler-ho fer expressament, i demana temps, reflexió i diàleg; però, sobretot, perquè és on es juguen les diferències de debó i les veritables confrontacions.

El debat no és sobre l’RSE, és sobre el propòsit de l’empresa. Hom pot dir que debatre sobre l’RSE ho facilita, que fins i tot hi genera canvis, o que el posa encara més de manifest. D’acord. Però arriba un punt en què, o fem un pas endavant, o ja no deixarem de donar voltes a la sínia… talment com a rucs, efectivament.

Ja sé que les simplificacions són fàcilment criticables i que no són més que això, simplificacions. Però de vegades, si som conscients de les seves limitacions, fan falta i són útils. I em sembla que tot es juga en dos per a què de les empreses: un d’ells, comptat i debatut, al final va a parar a una sola pregunta: què en puc treure; l’altre va parar a una altra pregunta: quina contribució faig.

Cadascun d’aquests dos per a quès de les empreses té en el seu si, una gran diversitat de realitzacions, i fins i tot estic disposat a acceptar que aquests dos grans conjunts tenen espais d’intersecció. Però al final, en el seu nucli, són diferents. Radicalment diferents.

Les empreses del què en puc treure, tractin el tema que tractin, al final la única pregunta que interessa i...

Read More »

La biografia d’Allen White fins a data d’avui és, com passa tan sovint, més que una història personal. Es pot afirmar sense gaire marge d’error que representa i condensa el fil conductor bàsic de l’RSE en els darrers 30 anys. Només a tall d’exemple, n’hi ha prou amb recordar que va ser co-fundador i director del GRI. Actualment, des de la vice-presidència del Tellus Institute impulsa el projecte Corporation 20/20, activament vinculat i involucrat en la Great Transition Initiative.

Com que totes aquestes propostes són totalment accessibles, seria redundant que jo les expliqués aquí però, no obstant això, no deixo de recomanar-les ferventment. Perquè ara, sobretot, el que m’interessa és subratllar que la seva trajectòria compromesa i emprenedora és, si se’m permet dir-ho així, una metàfora del que hauriem d’entendre avui com a principal repte de l’RSE: anar més enllà de l’RSE.

L’RSE avui corre el risc de quedar atrapada en la seva agenda, en la munió de temes que cobreix. Anem a pams, això no és dolent ni menystenible, ans al contrari. Bona part del seu impacte en la gestió empresarial passa per desenvolupar i seguir desenvolupant eines pràctiques per afinar el tractament de tots aquests temes. Des de la rendició de comptes fins a l’acció social; des del voluntariat corporatiu fins a la conciliació; des de la gestió ambiental fins els requeriments als proveïdors; des de les polítiques de drets humans fins les polítiques d’incentius i els criteris de les carreres professionals; des de… deixem-ho aquí. Perquè al final el que va resultant cada cop més evident és que es poden fer canvis –i canvis significatius- en molts d’aquests àmbits sense modificar ni un milímetre la mentalitat empresarial, la visió de l’empresa i el marc de referència des del que s’estableixen les seves prioritats. Dit altrament, és possible una política d’RSE que no sigui més que una agenda adaptada a les noves demandes socials però gestionada des d’una mentalitat empresarial absolutament convencional. Per això el debat pendent, de vegades bloquejat per la mateixa retòrica de l’RSE, és el debat sobre el propòsit de l’empresa, al servei de qui està, quina és la seva contribució, com es governa, com assumeix els reptes que té plantejats la societat i com hi respon. Ja no es tracta només de quins són els impactes i les pràctiques empresarials. Es tracta de quin és el lloc i la contribució de l’empresa en la nova societat emergent. Que no podrà emergir sense les empreses. Però que tampoc no podrà emergir segons quin sigui el model d’empresa dominant i triomfador.

...

Read More »

He retardat força temps aquest comentari, en primer lloc, perquè volia tenir una certa perspectiva i, en segon lloc, perquè no el volia barrejar amb eventuals debats conjunturals. L’origen del que plantejo es troba en un document que des del grup Cristianos Socialistas del PSOE es va publicar arran del debat sobre la llei de l’avortament i en un moment en el que la dreta catòlica (…catòlica?) es mobilitzava contra l’esmentada llei i actuava com a punta de llança de la dreta pura i simple. Quedi clar d’entrada que considero aquest document un molt bon document, i que no tindria cap inconvenient en subscriure’l. No és aquest el motiu del meu comentari, doncs.

La pregunta és una altra: quina és la raó de ser i l’impacte d’aquesta mena de documents? No hi ha dubte que la resposta políticament correcta és la de preservar el pluralisme i evitar el monopoli dels símbols religiosos cristians. Però podriem reformular la mateixa pregunta anterior en uns altres termes: a qui l’importa o l’interessa el que puguin dir? I, a més, qui o què avança a base de documents i notes de premsa? En el nostre context l’Església –i potser el cristianisme- han patit en molts pocs anys dos desplaçaments molts importants però diferents, i que cal no confondre. En primer lloc, del centre a la perifèria social; del centre a la perifèria en l’ordenació i la transmissió de valors. En segon lloc, de l’exclusivitat en l’oferta religiosa i de sentit a una situació de (lliure?) competència. I la meva opinió és que el segon desplaçament és viscut en el fons com a molt més amenaçador i desestabilitzador que el primer… simplement perquè, des dels seus paràmetres de partida, efectivament, ho és. Però, en canvi, el debat públic encara es planteja per part de tothom com si ens trobéssim en el primer registre (sobre si l’Església vol tornar al centre o no… si és que encara hi ha centre on tornar, per cert). Paradoxalment l’Església, en totes les seves variants, prefereix mantenir fictíciament el debat...

Read More »

A qualsevol persona més o menys vinculada al club de l’RSE li resulten més o menys familiars organitzacions (i sigles) com és ara GRI, Business in the Community, Global Compact, SAI, Caux Round Table, Domini Social Index, Business for Social Responsibility…, i molts d’altres, és clar. Tots ells són –alhora- fites i resultats d’un procés que en els darrers 30 anys ha influït decisivament en l’agenda empresarial. Una influència feta a base de creativitat, compromís, iniciativa i innovació social, i que s’ha aixoplugat fins avui sota l’etiqueta de l’RSE, per bé que la desborda.

Aquest és un procés en el que ja comença a ser hora de fer-ne un cert balanç, i de resseguir-ne l’ordit. Convé ja adreçar una certa mirada a l’itinerari seguit perquè ens trobem en un tombant que no podrem fer bé sinó incorporem una perspectiva que ens permeti destriar el gra de la palla i identificar el que poden ser els punts de suport per seguir avançant. Això és el que ha fet, en el món anglosaxó (per cert: a veure quan ho fem al nostre país) Sandra Waddock, en el seu llibre The Difference Makers, on explora el camí que s’ha seguit per a anar construint l’entrellat d’organitzacions, marcs institucionals i xarxes que configuren el que ella anomena la infraestructura de l’RSE.

Fins aquí, pot pensar el lector, res de nou: interessant, però convencional. Però el treball de Sandra Waddock no ho és gens, de convencional. Per què ha fet una aproximació a la qüestió que ens ocupa de la manera que, potser, ens pot resultar més suggestiva a tots els lectors. Podriem dir que la seva proposta és passar dels logos als rostres. És a dir: el que ens interessa no és només saber i analitzar com va néixer i créixer la infraestructura de l’RSE. Sinó, sobretot, què va moure i inspirar a les persones que van impulsar les iniciatives més rellevants que la configuren, com no van perdre l’alè en les diverses dificultats que van anar trobant, i com segueixen innovant sense quedar presoners dels resultats institucionalitzats de la seva acció. Nosaltres, avui, veiem aquestes iniciatives més o menys consolidades, però com i per què determinades persones les van impulsar, més enllà del que estava convencionalment establert? És d’això, sobretot, que avui podem aprendre. I Sandra Waddock no ha substituït la seva veu, sinó que les ha deixat parlar.

...

Read More »

He dubtat força abans de posar aquest títol. He pensat en d’altres formulacions com ara "nous reptes", "la següent etapa", "cap a on va" o "què cal que ens plantegem ara". Totes aquestes formulacions –no gaire originals, la veritat sigui dita- assenyalen el que vull plantejar, i suggereixen la necessitat d’obrir nous camins. Però al final m’he decidit pel títol que encapçala aquestes ratlles perquè el que vull subratllar encara és poc habitual –certament- però no és en si mateix una novetat, ans al contrari. Ha estat sempre present, però de manera sovint tàcita i, sobretot, malgrat aquesta presència constant, gairebé mai no s’ha plantejat com una cosa que s’ha d’abordar i treballar de manera explícita i deliberada. Som-hi, doncs.

Quan es pensa el lideratge hom para esment en els resultats: sinó passen coses, si no es genera una acció transformadora, no hi ha lideratge. Quan ens confrontem amb el fet del lideratge, la pregunta que se’ns planteja és què fas emergir amb la teva acció, i no només que diguem què ha de passar o cap a on cal anar: de bufanúvols ja n’hi ha per donar i per vendre. Resultats, doncs. L’altre gran qüestió que s’aborda són els processos; de tota mena, personals, organitzatius, socials… però processos al cap i a la fi. La pregunta que se’ns planteja és com fas emergir el que fas emergir, quines dinàmiques es generen. Sobre resultats i processos es pot discutir tot el que calgui i se’ls pot sofisticar tant com calgui però, comptat i debatut, no deixen de ser resultats i processos. Però hi ha una tercera dimensió, tan rellevant, si més no, com les anteriors, oculta, molt menys analitzada i, no cal dir-ho, treballada. És la pregunta per la font personal de l’acció (que no es redueix al tòpic de la motivació, sinó que va més enllà). La pregunta és quina és la font de la teva acció i què la nodreix. No hi pot haver lideratge si hom no treballa la qüestió amb què (i/o amb qui) estic compromès, i quina és la naturalesa d’aquest compromís. Perquè –explícit...

Read More »

En diversos moments de la campanya electoral i fins i tot en una entrevista en La Vanguardia (21 de novembre), Artur Mas es va referir a la necessitat de formar govern amb els millors. Per bé que és molt important conèixer el nom dels nous consellers (i no tan sols dels consellers) hi ha una cosa encara més important: situar l’esmentada denominació en l’eix central de l’espai públic. Govern dels millors comporta si més no tres problemes pràctics: trobar-los, convèncer-los i fitxar-los. Però també comporta un problema previ, crucial en l'exercici de la política i motiu d'enorme confusió: saber de què parlem quan ens referim a "els millors". Aquest ha estat un tema de llarga discussió en la nostra Càtedra de Lideratges d'ESADE amb el professor Manuel Zafra, estudiós del tema.

Un error que es comet sovint (podríem denominar-lo l'error platònic) és identificar els millors per a la política amb els posseïdors del coneixement teòric. Els grecs feien la distinció entre doxa i episteme, és a dir, entre simple opinió i coneixement científic. Avui la podríem actualitzar diferenciant entre opinadors o tertulians i experts. L'error platònic consistiria a creure que la bona política prové de l'anàlisi del coneixement expert.

El coneixement expert és útil i necessari, fins i tot imprescindible en la política, però només per aplicar les decisions que prèviament s'han pres o per incorporar-lo al procés de presa de decisions, però no per prendre les decisions, que no poden ser el simple resultat d'una deducció a partir de les dades disponibles. La política com a funció i com a activitat no pot ser identificada amb el coneixement expert ni tan sols estar sotmesa a ell. Si fos així, avui ens governarien, tal vegada no els filòsofs, però sí enginyers, catedràtics de dret administratiu, economistes, etc. La política no aborda problemes tècnics (per a això compta amb el rigor científic dels experts) sinó reptes adaptatius que afecten a la societat, a la seva millora...

Read More »

  | Copyright 2008 by Josep M. Lozano Web design by Magik@ment