Español (España)Català (Català)English (United States)
  Search
Subscriu-te al bloc

Subscriu-te al bloc  Persona, Empresa i Societat i rebràs les novetats al teu lector RSS o a la teva bústia de correu electrònic

Subscriu-te per RSS
Subscriu-te per email
News
Minimize
New: Handbook of Business Ethics
 Chapter  6: Organizational Ethics
  More info...

Cercar
Minimize

Josep M. Lozano

josepm.lozano@esade.edu
Tel: +34 932 806 162
Ext. 2270

Fax: +34 932 048 105
Av.Pedralbes, 60-62
E-08034 Barcelona


Twitter - Josep M. Lozano

 

Persona, Empresa i Societat
El bloc de Josep M. Lozano  
   
Author: Josep M. Lozano Created: 16/10/2008 10:21
En aquest bloc trobareu opinions, comentaris, informació ....

Avui en dia, si una cosa ens repetim els uns altres és que tenim problemes. Molts. Problemes de tota mena. Personals, no cal dir-ho. Però també organitzatius, polítics, socials. I quin és el problema que tenim amb els problemes? Doncs que davant dels problemes de tota mena que se’ns van multiplicant vertiginosament el que volem és… solucionar-los.

I què hem de voler, si no, em direu. Poc a poc i bona lletra, perquè la qüestió connecta directament amb un dels subtils aprenentatges que arrosseguem de manera profundament (i, sovint, inconscientment) arrelada des dels nostres temps escolars. Que quin és aquest aprenentatge? Doncs la creença que davant d’un problema del que es tracta és de donar-hi solució. Com obteniem bones notes a l’escola i felicitacions a casa? Doncs quan resoliem un problema o quan, fent servir un llenguatge de cap manera innocent, "trobàvem" la solució o, fins i tot, l’"endevinàvem".

Quins són els supòsits d’aquest plantejament? Quines són les creences i els patrons mentals que reforça? En primer lloc, que la definició del problema no depèn de nosaltres, sinó que ens ve donada. En segon lloc, que el problema té una solució, i, sobretot, que aquesta solució ja la sap o la pot saber algú amb autoritat i/o coneixements suficients sobre la matèria. En tercer lloc, que els problemes poden ser senzills o complexos, fàcils o difícils, però que el que és rellevant per poder-los resoldre és disposar prèviament de totes les dades necessàries. I, en quart lloc, que trobar la solució és acabar amb el problema.

Què és el que ens passa avui? Que els problemes organitzatius, polítics i socials que abordem no es poden afrontar des d’aquests supòsits. Anem a pams.

Avui en dia els veritables conflictes no se situen en la solución dels problemes, sinó en la mateixa...

Read More »

Arrosseguem hores i hores discutint per activa i per passiva sobre la importància i la necessitat de la responsabilitat. Amb resultats sovint perfectament descriptibles, per cert. I potser ha arribat el moment d’insistir que per a ser responsable no n’hi ha prou amb la responsabilitat.

Entenguem-nos bé. Parlar de responsabilitats –i fins i tot començar parlant de responsabilitats- és sà, i sovint té un efecte depuratiu. Portem tant de temps parlant de valors, de la seva crisi, de les seves pujades i baixades, que posar la responsabilitat en el centre dels debats i les preocupacions ens ajuda a focalitzar-nos. Ens fa parlar de l’acció, del que hom fa, de la seva activitat. I, sobretot, de les conseqüències –presents o absents- d’aquesta acció. L’accent en la responsabilitat és el triomf pòstum de Goethe: en el principi era l’acció. Parlem de l’acció, i no dels principis generals amb els que és gairebé impossible no estar-hi d’acord perquè, al capdavall, fins i tot quan es tracta de principis el que realment importa són els finals: on es va a parar en nom dels principis més excelsos.

La responsabilitat, d’altra banda, és més fàcil: parla de fets, perquè les conseqüències són el paradís dels fets. Fàcil, dic? Anem a pams. Tots estem entrenats des de petits a manegar-nos amb un conseqüencialisme de pati de col·legi; el que funciona segons l’esquema causa-efecte: senyoreta, aquest nen m’ha pegat...; o... no marxarà ningú de classe fins que se sàpiga qui ha estat. I com que ens hem acostumat a la dissortada vinculació entre responsabilitat i culpabilitat (com si fóssim sinònims!), hem assumit que l’aclariment de responsabilitats correlaciona directament amb el binomi premi-càstig. Una gran part del debat de l’RSE, per exemple, no deixa de ser un debat de pati de col·legi: hi pot haver milions i/o vides en joc, però el tipus de debat és de pati de col·legi, és a dir, què li passarà a l’empresa que no faci el deures

I això fa que oblidem el que mai no hauríem d’haver oblidat: que el debat sobre les accions és sempre un debat sobre interpretacions. Perquè de vegades –no sempre!- la senyoreta preguntava: i per què ho has fet, això? Si fem el sa exercici de mirar diverses cadenes de televisió narrant els mateixos fets, constatarem que ens ofereixen les mateixes imatges, però que unes parlen de terrorisme i unes altres de martiri o d’heroïcitat, per exemple. O, si volem atendre a altres formes més sublimades de violència, només hem de tafanejar, després d’un partit de màxima rivalitat, les informacions i els comentaris dels mitjans de comunicació vinculats a cada equip. No hi ha responsabilitat sense fets, però no hi ha responsabilitat sense narració dels fets. I això vol dir que la cosa ja se’ns complica una mica: som tan responsables del que passa com de la narració que en fem.

...

Read More »

Abans i després del 20N tenim diversos assumptes pendents, i de gran calat, que haurem de ventilar públicament, alliberats del que és políticament correcte. Voldríem, per la nostra banda, assenyalar-ne quatre. N’hi pot haver més, i poden ser diferents, però des del nostre punt de vista aquests són necessaris.

1. Cal dir la veritat. Portem massa temps amagant-la, conformant-nos amb mitges veritats o instal·lats en la falsedat. La veritat sobre els recursos disponibles, sobre la situació de les empreses i les administracions públiques, sobre les pràctiques econòmiques, polítiques i socials que ens han portat a la situació actual. Sembla que els polítics només sàpiguen moure’s entre el nou conservadorisme que només entona l'elegia reivindicativa per l'Estat del Benestar (i que confon totes les seves prestacions actuals amb drets) i la severa adustesa de qui aplica sacrificis sense més horitzó que la reiteració de la seva necessitat . Què poden oferir avui els polítics? Ara com ara, la veritat. Intel·ligible, creïble, i sense córrer un espès vel sobre alguns actors de la comèdia convenientment entrenats en l'art de fugir d'estudi. Si és amarga la veritat, què hi farem. Però no es tracta d'instal·lar-nos en una gran depressió emocional. Només des de la veritat podrem donar nom a les nostres possibilitats, a les nostres capacitats, al nostre potencial: perquè també formen part de la veritat. Però cal donar, tant als sacrificis com a les potencialitats, un horitzó de transformació i canvi amb sentit. No podem seguir amb l'implícit que es tracta de tornar a com estàvem abans. Res no tornarà a ser com abans. Dir que allò va ser una festa insensata forma part de la veritat. I cal dir-ho, entre altres raons, perquè els que ara desacrediten els mercats callaven pudorosament quan els mateixos mercats ens/els pagaven la festa.

2. Cal saber qui carregarà amb els costos i a canvi de què. Si res serà com abans, això implica que hem de debatre sobre com anem a encarar el...

Read More »

He tingut l'oportunitat -convidat per Comfandi i Icesi- de participar a Cali en diverses trobades emmarcades en el projecte de Sistema de Responsabilidad Social del Valle del Cauca. Aquest sistema pretén mobilitzar i articular les empreses de la vall (sigui quina sigui la seva activitat i la seva mida) per facilitar l'avanç de cadascuna d'elles en el camí de la responsabilitat social i la sostenibilitat; per contribuir a millorar les condicions de desenvolupament humà sostenible de la vall; i per generar opinió i participar en les decisions de l’àmbit públic que afectin el desenvolupament de la regió.

El projecte, impulsat per una energètica barreja de compromís, voluntat i interès va avançant a través d'una dinàmica d'indagació i aprenentatge compartits, en la qual inevitablement cal manegar, simultàniament, avenços, innovacions, tensions i discrepàncies. Aquestes dinàmiques són tan estimulants com complexes, i de l'única cosa de la que podem estar segurs és que no tots els involucrats avancen a la mateixa velocitat. Respectar la diversitat de ritmes sense amenaçar el dinamisme del projecte exigeix una finor de gestió i un lideratge distribuït no fàcils d'aconseguir però que són un ingredient fonamental per l'èxit d'un projecte d'aquest calibre.

L'experiència del Valle del Cauca ens mostra i confirma de manera fefaent una cosa que, al meu entendre, marcarà decisivament el futur del desenvolupament de l’RSE: la construcció d’aliances. En més d'una ocasió he sostingut que va ser una il·lusió la creença que el moviment de l’RSE, després l'impuls inicial en el que s’hi van incorporar moltes empreses -algunes d'elles molt rellevants-, desembocaria en un creixement sostingut i imparable. Això no és així, no podia ser així, i seria un error com una casa de pagès atribuir-ho a la crisi. L’RSE no pot seguir creixent a base que les empreses se sumin a ella d’una en una. La següent fase del desenvolupament de l’RSE es basarà -s'està basant- en aliances....

Read More »

 

Si d’alguna cosa n’estem segurs és que la situació econòmica, política i social que estem vivint requereix canvis que no siguin només de caràcter incremental. No n’hi ha prou amb fer més i millor el que ja fèiem sempre. Ni n’hi ha prou amb complir amb el mantra de que cal fer més amb menys. Els reptes que tenim al davant no es resolen només amb tecnologies. Ni es resolen amb el refinament dels plantejaments polítics que intenten noves vies per representar i negociar interessos. Aclarim-nos: dir que no n’hi ha prou no vol dir que no faci falta. Fa falta fer més i millor; fa falta fer més amb menys; fa falta innovació tecnològica; fan falta millors política, governança i gestió. Donem-ho per assumit.

Però ens fa falta també desenvolupar noves capacitats de transformació. I és en aquest sentit que afirmem que ens calen col·laboratoris. Ens cal crear-los, posar les condicions per a que es creïn, donar-los visibilitat i reforçar les seves innovacions.

Un laboratori és un espai delimitat on, sota condicions molt específiques, que no es poden trobar fora del laboratori, hom tempteja noves tecnologies, nous procediments, instruments o productes. L’assaig i error hi és admès i, en la mesura del possible, la pràctica que s’hi duu a terme està sota control i se li suposen unes certes mesures de seguretat. En qualsevol cas, els laboratoris es defineixen per la seva especialització, i per aplegar especialistes que treballen i investiguen al voltant de projectes ben específics que generen innovació.

Avui ja no n’hi ha prou amb contribuir individualment, ens cal col·laborar tant dins com fora dels laboratoris: ho veiem constantment arreu. Hom col·labora quan persones o institucions diferents treballen conjuntament amb un objectiu comú, que cadascuna vol assolir però que saben que, per les causes que siguin, no poden assolir pel seu compte. Una col·laboració se centra en la tasca que s’ha de dur a terme per tal de fer possible l’acompliment del projecte...

Read More »

Si hi ha una cosa que ens resulta sorprenent és sentir afirmar tantes vegades, tant en públic com en privat, a persones amb grans coneixements i altes responsabilitats que la situació és molt i molt difícil, complexa i dolenta; que en els darrers dos o tres anys hem vorejat l’abisme diverses vegades; que el seguim vorejant; que s’han de prendre decisions molt difícils i que no està clar que s’estiguin fent els deures que calen per prendre-les de manera convenient. Però… però que ens sortirem… entre altres raons de pes perquè sempre ens n’hem sortit.

Aquesta pirueta final, després d’haver descrit una seqüència passada i/o previsible com més va, més amenaçadora resulta sorprenent, especialment als qui no tenim ni una perspectiva prou elevada ni pertanyem a xarxes selectes, i ens limitem a llegir i escoltar amb un mínim d’atenció. Potser ens falten dades, perspectives i capacitat. Però hem anat prou al circ com per no entendre massa com, un cop ens han dit que estem gairebé sense xarxa, hem d’assistir ara a la pirueta i que no cal patir que segur que no prendrem mal.

Tant sentir parlar que vivim a la vora de l’abisme ens ha fet recordar aquella clàssica seqüència de Rebel sense causa on els cotxes corren a tota velocitat cap a l’abisme, sabent que ho fan, però amb la confiança que ningú no és tant tonto com per matar-se d’aquesta manera i, consegüentment, saltarà del cotxe a temps. És clar que aquesta confiança recolza sobre dos supòsits que s’han de demostrar: que la capacitat dels humans de fer el ximple té límits auto-regulables, i que arribats a una situació extrema de debó no hi haurà imponderables que ens impedeixin saltar del cotxe. No cal recordar com acaba la seqüència de la pel·lícula esmentada.

Aquesta situació té dos aspectes de gran importància, que no són els que ara volem plantejar, tot i que no volem negligir-los. En primer lloc, la irresponsabilitat que pot suposar –especialment quan hom ocupa un lloc rellevant en l’espai públic polític,...

Read More »

He tingut una conversa molt interessant, que va començar amb un correu electrònic, del qual reprodueixo un dels paràgrafs: "Quan vaig decidir iniciar el camí cap al doctorat, vaig creure oportú fer-ho des de la Facultat de Filosofia de [...] per tal de rebre suport en la vessant més filosòfica del meu àmbit d'investigació. Tanmateix, ara, després de [...], m'he trobat amb una manca de comprensió important per part del professorat. En altres paraules, l'ètica de l'empresa i la RSE els sembla pura estratègia de relacions públiques i no tenen cap tipus de respecte per a aquest àmbit".

No cal dir que aquesta és una experiència que fa pensar. I que, per descomptat, no es pot generalitzar: conec facultats de filosofia que fa temps que reaccionen de manera oposada a la descrita. I no tan sols de manera oposada, sinó que impulsen decididament treballs en aquesta direcció. Però aquesta reacció fa pensar, perquè reflecteix una perspectiva molt més arrelada i present del que se sol voler acceptar, tant dins com fora de les facultats de filosofia.

És clar que podriem començar apel·lant a l’avís de Machado envers tots aquells que menyspreen tot allò que ignoren. Hi ressona l’eco de l’esmentat avís, en aquesta reacció. Però acontentar-se o consolar-se amb aquesta constatació no seria ni raonable ni intel·ligent. Alguna cosa hi ha d’haver també en el discurs i la pràctica de l’RSE que faci que aquesta mena de percepcions estiguin tan arrelades. El club de l’RSE pot estar tan encantat d’haver-se conegut que pot confondre els seus power-points amb la realitat. Fins i tot els que vulguin fer escarafalls dient que les coses han canviat molt, i que aquestes reaccions no mostren altra cosa que els qui les tenen romanen encorats en el passat, han d’aprofitar l’ocasió per caure en el compte, altre cop, que costa molt canviar percepcions, mentalitats i pressupòsits, i que els errors que es cometen en el passat, per molt que s’hagin corregit, romanen en les ments dels qui en van...

Read More »

 



El llibre de David Remnick, El puente. Vida y ascenso de Barack Obama (2010) descriu la biografia del president nord-americà i aporta pistes de la seva personalitat, de les fonts que el van inspirar i de les claus del seu lideratge fins a l’arribada a la Casa Blanca. Remnick narra com és percebut Obama per amics i adversaris i com va definint la seva pròpia identitat problematitzada pel fet de ser fill d’un matrimoni mixt. Voldríem presentar a partir d’aquest estudi algunes claus del seu lideratge.

En la seva etapa adulta tindrà tres grans escoles de lideratge: Chicago, Harvard i les comunitats de base. Chicago li donarà una comunitat, una església, una esposa, una feina, un propòsit vital i una vocació política orientada finalment a la consecució del poder. A Harvard obtindrà importants mèrits en el món del dret, un compromís intel·lectual liberal i una base cultural que marcarà inicialment en ell un estil elitista en la manera de parlar i actuar. Per últim, Obama madura en el compromís cívic com a organitzador comunitari a través del treball diari en els soterranis de les esglésies, els gimnasos dels instituts i les sales d’espera de les burocràcies. Serà en l’acció comunitària on rebrà una educació política i sentimental basada en preguntar i escoltar. Era un orador fatal: estentori, massa seriós i acadèmic, tibat, grandiloqüent, amb aires de suficiència i superioritat, i a voltes sec i arrogant. El canvi vindrà després de centenars de discursos en els púlpits de les esglésies. Serà aquí on trobarà el sentit de la cadència, la diferència d’entonacions, el llenguatge corporal, la desimboltura, l‘oportunitat de la cita bíblica i l’ús del vincle emocional, de la narrativa i de la biografia. Tot i això, fins i tot en l’etapa política, mai no improvisarà. En la cèlebre convenció demòcrata del 2004 assaja el seu discurs més de quinze vegades amb el teleprompter, poleix els errors, prova noves tècniques, treballa els èmfasis, les pauses davant les...

Read More »

En el debat actual sobre com enfocar la formació de les persones que exerceixen responsabilitats en les organitzaciones (tan se val ara si preferim parlar de directius, managers, gestors o líders) proliferen tota mena de plantejaments, propostes i metodologies. Pretendre seguir-ho comporta estar disposat a entrar en un laberint sense disposar de cap fil d’Ariadna. De tota manera, tant des del punt de vista evolutiu com des del punt de vista sistemàtic pot resultar útil una senzilla clau de lectura: si són enfocaments que posen l’accent en parlar en tercera, segona o primera persona. La meva hipótesi personal és que, ara per ara, la innovació es juga no només en els continguts, sinó sobretot en quin d’aquests enfocaments es tria o es privilegia. I, més en concret, en la –relativament- recent irrupció dels enfocaments en primera persona. No amb pretensió exclusiva, sinó inclusiva.

Els enfocaments en tercera persona no és casual que estiguin vinculats a tota mena de teories amb pretensió "científica" en el que pertoca a la formació per a la gestió i/o el lideratge. Com quan parlem de qualsevol ciència, es tracta d’explicar, amb pretensions "objectives", com "funcionen" les organitzacions (i, fins i tot, les persones). Teories i descripcions al servei de prescripcions o –sovint- simplement receptes. Si sabem com funcionen les organitzacions i les persones, podrem operar sobre elles. L’instrumental pot ser més o menys sofisticat, les metodologies poden ser més o menys elaborades, les teories poden ser més o menys refinades però, comptat i debatut, tot s’acaba resumint en la pretensió de donar-li a un subjecte la (in)formació necessària per a que pugui operar sobre i amb una realitat (l’organització i/o les persones) que li resulta exterior, i amb la que no té més relació que la que respon a la voluntat de fer-la funcionar, amb els objectius que siguin. Es tracta de conèixer (i, a ser posible, entendre) per a ser més operatiu, controlar millor i assolir millors resultats,...

Read More »

Arran d'una entrada recent he rebut alguns comentaris en referència al paper de les metàfores en les organitzacions. Efectivament: que siguin rellevants no significa que habitualment se'ls pari molta atenció. Morgan ho va fer a Imatges de l'organització. Però el més habitual és que -aparentment- es prefereixi treballar sobre idees i conceptes, i poc sobre metàfores. Metàfores mitjançant les quals descrivim, valorem, justifiquem, prenem decisions. Qualsevol de nosaltres, pel seu compte, pot fer el seu propi llistat: la mà invisible, l'ADN de les empreses, les xarxes socials, les taifes i/o les tribus de l’organització, els trens que s'escapen, el vaixell en el qual hi estem tots, etc.; i, si es tracta de persones: taurons, escaladors, cacics, pilots, etc. En determinats moments, em sembla que en algunes organitzacions seria molt millor que s'exploressin les metàfores i imatges dominants en les quals estan instal·lades abans de discutir sobre conceptes, idees o planificacions. Entre altres coses perquè les metàfores i les imatges expressen molt sovint creences fonamentals. Creences que són les que configuren, orienten i justifiquen pràctiques quotidianes.

Per això sempre he cregut que l'autèntic repte en l'ètica empresarial no és la gestió per (amb, des de, i totes les preposicions que es vulguin) valors, sinó l'elaboració compartida de creences. Entre altres coses perquè molt sovint la fecunditat d'una creença assumida és infinitament superior a la frigidesa dels valors formulats i repetits (i repartits). I, probablement, si no arribem a elaborar les creences tindrà un impacte molt relatiu treballar amb valors, polítiques o pràctiques, per important que això sigui (que ho és)... per bé que és veritat que treballar sobre metàfores, explorar-les i elaborar-les requereix més temps que redactar una declaració de valors corporatius.

La gestió per valors també pot ser (encara que no sempre ho és) la manipulació per valors, sobretot quan de vegades es pretén...

Read More »

  | Copyright 2008 by Josep M. Lozano Web design by Magik@ment