Español (España)Català (Català)English (United States)
  Search
Subscriu-te al bloc

Subscriu-te al bloc  Persona, Empresa i Societat i rebràs les novetats al teu lector RSS o a la teva bústia de correu electrònic

Subscriu-te per RSS
Subscriu-te per email
News
Minimize
New: Handbook of Business Ethics
 Chapter  6: Organizational Ethics
  More info...

Cercar
Minimize

Josep M. Lozano

josepm.lozano@esade.edu
Tel: +34 932 806 162
Ext. 2270

Fax: +34 932 048 105
Av.Pedralbes, 60-62
E-08034 Barcelona


Twitter - Josep M. Lozano

 

Persona, Empresa i Societat
El bloc de Josep M. Lozano  
   
Author: Josep M. Lozano Created: 16/10/2008 10:21
En aquest bloc trobareu opinions, comentaris, informació ....

Els plantejaments sobre el lideratge tenen característiques cada vegada més qualitatives. Em sembla molt bé. I en aquest context ha emergit una certa atenció a l'espiritualitat. En seminaris, programes de formació o processos de coaching cada vegada es fa més ús de mètodes, pràctiques i terminologies provinents de diverses tradicions espirituals (meditació, silenci, presència, consciència lúcida, distanciament, etc.).

He de confessar que quan sento o llegeixo determinada retòrica "espiritual" en el context de la formació de directius em ve sovint a la memòria la frase d'aquell diputat de la difunta UCD quan va dir "a terra, que vénen els nostres". No hi ha dubte que si aquesta retòrica és ben rebuda és perquè es detecta un problema greu i creixent, i s'identifica una necessitat. La vida empresarial i la funció directiva avui estan sotmeses a uns nivells de pressió, exigència i incertesa que resulten difícils de suportar i d'integrar. La complexitat de les relacions i les tecnologies és també creixent. L'obsolescència dels enfocaments tradicionals del management basats en el binomi jerarquia-control es posa de manifest dia rere dia, i gestionar equips no requereix només determinades habilitats, sinó arribar a una determinada manera de procedir, que sempre és el reflex d'una manera de ser . Els punts d'ancoratge vital són mòbils, perden solidesa, no són necessàriament compartits amb qui es comparteix l'activitat professional, i els discursos institucionalitzats (morals, ideològics o religiosos) difícilment poden exercir aquesta funció. Tot això desemboca en la necessitat que tenen les persones de suport i referències per no perdre’s a si mateixes i deteriorar les altres en l'exercici de les seves responsabilitats. Qui requereix suport és la persona, no el directiu... però per raons de treball, no merament personals. Recordem un informe d'Aspen Institute: "el directiu del futur haurà de conèixer el seu treball tan bé com a si mateix". Només el del futur?

En...

Read More »

Vivim en plena apologia de la innovació i el canvi. No és tan sols que siguin una cosa políticament correcta, sinó que formen part de l'horitzó més enllà del qual no es pot pensar res. Són termes que solen arrossegar una connotació positiva prèvia a qualsevol consideració crítica sobre el que s'està plantejant o sobre el que està passant en nom de la innovació i el canvi.

Això es fa evident a qualsevol que segueixi mínimament el debat actual sobre el paper de les humanitats en la formació de professionals i a la universitat, debat del qual forma part destacada el llibre d'AT Kronman Education’s End. Why Our Colleges and Universities Have Given Up on the Meaning of Life, el títol del qual planteja directament la qüestió de fons. Una qüestió que se situa més enllà de l’habitual sobre l’educació moral i del debat sobre el lloc de l'ètica en la formació universitària, i aborda directament la provocativa qüestió sobre el lloc de les humanitats en la formació de professionals i, per extensió, a les escoles de negocis.

Ja fa bastants anys que Schön va plantejar la necessitat de formar professionals reflexius. Avui això ens sembla una obvietat: formar merament tècnics reproductors del que ja existeix és formar per al passat, i no per al futur. Però Schön es va oblidar plantejar una cosa fonamental: sobre què han de reflexionar els professionals reflexius. Crec que se’n va oblidar perquè, com ens passa a tots tantes vegades, ho donava per descomptat: els professionals reflexius han de ser capaços de reflexionar sobre la seva pràctica professional. I crec, doncs, que es va oblidar que cal alguna cosa més. O, per evitar l'anacronisme de llegir Schön des dels nostres problemes d'actuals, avui ens cal alguna cosa més. Al meu entendre, quan nosaltres diem que necessitem formar professionals reflexius, hem de tenir en compte tres dimensions: la capacitat de reflexionar sobre la seva pràctica professional, la capacitat de reflexionar sobre ells mateixos en el context de...

Read More »

El que vull plantejar pot semblar una banalitat, o una cosa secundària davant la gravetat dels temps que vivim. És clar que no és una prioritat indefugible. Però tampoc em sembla un tema menor. La meva tesi és la que sostinc en el títol: necessitem bones narracions empresarials... cosa que pressuposa que necessitem narracions empresarials bones.

I ho necessitem, entre altres motius, perquè sense un increment de la iniciativa emprenedora i sense una millora de la qualitat empresarial difícilment podrem encarar la sortida de la crisi. Des MacIntyre -quan parlava de la importància del que anomena els "personatges" per entendre la cultura i els valors d'una època- fins Gomà -en les seves consideracions sobre l'exemplaritat, quan subratlla com determinades influències resulten decisives en la construcció de la identitat- sabem de la importància dels referents per configurar, reforçar i legitimar les formes de vida i les pautes de comportament en què una societat es (re)coneix.

Quines són les narracions empresarials més habituals? Doncs, fonamentalment, males històries, que generen rebuig o animadversió: tancaments, escàndols o prepotències. I les suposades bones notícies no passen de ser plats precuinats en els gabinets de comunicació o, pura i simplement, hagiografies, escrites a major honra i glòria del protagonista fins i tot quan s'expliquen alguns episodis menys emblemàtics. Però ni abunden ni anem sobrats d'històries empresarials que puguin esdevenir referents.

I la causa no és que no existeixin. Simplement, no forma part de les nostres prioritats disposar d'històries empresarials de referència i divulgar-les. Històries que mostrin plurals possibilitats d'èxit. És clar que per èxit no em refereixo simplement a l'habitual concurs sobre qui té el compte de resultats amb més zeros. Em refereixo a històries reals, amb els seus alts i baixos, la seva complexitat, la seva xarxa de relacions, les seves prioritats, les seves ambigüitats, les seves iniciatives,...

Read More »

En els darrers anys la business education ha sigut molt més business que no pas education. Però això no vol dir que hi hagi una tranquil·la conformitat al respecte. Ni l’autocomplaença de creure que avui no cal massa més que fer alguns retocs perifèrics. Al contrari, hi ha arreu moltes iniciatives que s’estan replantejant radicalment la situació.

Un exemple n’és l’informe que ha publicat recentment The Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching, que porta per títol Rethinking Undergraduate Business Education. Entre moltes altres propostes, s’assenyala la necessitat d’impulsar el desenvolupament de quatre dimensions personals: la capacitat de pensament analític, la capacitat de treballar simultàniament amb diverses aproximacions als problemes, la capacitat d’explorar reflexivament el sentit i la capacitat de raonament pràctic. No és simplement una proposta. Perquè la seva lectura en si mateixa ja comporta una crítica: la business education tendeix a sobredimensionar alguna d’aquestes capacitats i a negligir les altres.

La capacitat de pensament analític comporta saber extreure conceptes abstractes a partir del treball sobre experiències concretes i explorar de manera raonada les conseqüències de l’ús d’aquests conceptes. Aquesta capacitat analítica ha estat sobrecarregada a moltes escoles de negocis, fins al punt que hom ha dit que produeixen més analistes que no pas gestors. Cosa que ha vingut reforçada pel creixent pes d’un cert academicisme en la valoració de la carrera professional dels professors. Sigui com vulgui, cal seguir insistint que el pensament analític és molt important. Però que hagi de ser important no vol dir que hagi de ser dominant i, molt menys encara, excloent.

En un món complex i accelerat cal també desenvolupar la capacitat de treballar simultàniament amb diverses aproximacions als problemes. Només podem afrontar reptes complexos si som capaços de treballar-hi simultàniament des de diversos marcs de referència. Ser mentalment unidimensional cada cop més vol dir generar més problemes que no pas solucions. Cal saber treballar alhora amb diverses perspectives, encara que en algun moment puguin ser o semblar contradictòries entre si. Sense tenir en compte simultàniament elements econòmics, socials, culturals o històrics no podrem resoldre bé determinats problemes, entre altres raons perquè ja no els haurem definit bé. No es tracta de fer-ho tot més complicat, sinó de comprendre bé la complexitat.

...

Read More »

Doncs si comparem moltes de les definicions de lideratge amb el que ens explica el conte, resulta que sí. A més, no tinc cap dubte que molts pretesos líders, si parlessin amb sinceritat, dirien que tenen al cap com a model desitjat de lideratge una cosa molt semblant al pretensiós i petulant protagonista del conte.

Des del meu punt de vista, el que resulta interessant de la pregunta és que no es pot contestar si no es centra la resposta en els grans oblidats de la majoria de les teories del lideratge (i no diguem dels pomposament anomenats programes de desenvolupament del lideratge): els seguidors. De vegades s'oblida, sovint amb premeditació i traïdoria, que el lideratge és una estructura relacional, i que a més d'atendre a la qualitat del líder i del projecte cal atendre a la qualitat dels que s’hi vinculen. Dit altrament, de vegades em pregunto perquè sempre s'oblida que la qualitat del lideratge requereix qualitat en el tipus de seguidors, i que sense ella no hi ha bon lideratge. Però és clar, com li expliques a la gent que desenvolupar bon lideratge requereix desenvolupar bons seguidors i no només bons líders, si estem submergits en el papanatisme de creure que qui no aspira a ser líder és un imbècil?

Si se’m permet una formulació una mica barroera, es tracta de plantejar clarament que sense bons seguidors no hi ha bon lideratge. La relació i el compromís tant amb el líder com amb el projecte és responsabilitat dels qui l'assumeixen. És clar que el flautista en qüestió tenia seguidors, però passius, acrítics, seduïts, dependents. I avui enmig de situacions complexes, amb greus reptes adaptatius que cal afrontar, l'última cosa que es necessita són seguidors passius, acrítics, seduïts i dependents. En els temps que correm, els líders messiànico-heroics ni hi són ni se'ls espera... però en canvi abunden els pseudolíderes que no estan disposats a acceptar seguidors actius, crítics, autònoms i autosuficients. Seguidors que poden contribuir i estan disposats...

Read More »

Recorden la vella pel·lícula d’Anthony Mann, "Cimarrón"? El protagonista (Glenn Ford) és un home íntegre i idealista que participa, a finals del segle XIX, en la mítica colonització de l’Oest. En la construcció del somni americà, ell va tenir totes les oportunitats de triomfar a tocar de la seva mà: l’obtenció de les millors terres en la distribució de parcel·les, els favors d’una prostituta propietària d’un dels millors ranxos, els honors de participar en la guerra contra Espanya a Cuba, la fama i la influència com a director d’un diari, el lideratge cívic i el reconeixement derivats de la gestió dels prejudicis racials en la convivència amb els indis, l’accés a una immensa fortuna obtinguda amb l’explotació dels primers pous de petroli, el poder i l’honor si acceptava el càrrec de governador per Oklahoma, etc. La història del protagonista mostra, però, el preu a pagar per no voler renunciar als seus valors i per mantenir-se coherent amb els seus ideals: enfrontaments amb la seva dona, el seu entorn i la societat fins esdevenir un outsider, fins acabar marginat per desaprofitar les grans possibilitats d’una terra i un món en transformació que l’únic que esperaven d’ell era que fes una mica la viu-viu i que suavitzés els seus escrúpols ètics.

Aquesta història, a petita escala, no està gaire lluny de la nostra pròpia realitat quotidiana. Avui el problema fonamental que tenim amb els valors no rau en la seva definició o classificació ni tampoc en la seva identificació, elecció o promoció. No. El problema que tenim la majoria de nosaltres amb els valors rau en què configurin maneres de fer. Avui  el que ens cal és sobretot preparació i pràctica per a l’acció orientada a i des de valors. Com a individus, com a organitzacions i com a país tenim problemes per saber desenvolupar estratègies efectives que ens ajudin a posar en pràctica els nostres valors. Per què, tot i tenir-los clars no aconseguim dur-los a la pràctica? En el dia a dia sentim sovint expressions com...

Read More »

Fa unes setmanes, en un funeral, quan es va fer el -merescut- elogi del mort es va destacar una cosa així com que havia treballat amb gran compromís i dedicació i, es va afegir, no com un funcionari.

Fins aquí podíem arribar, vaig pensar. Tenim un problema. Un seriós problema. Alguna cosa va malament, molt malament, quan "funcionari" només s'utilitza com una manera d'insultar o desqualificar algú. Una amiga... funcionària de dedicació i convicció -però també amb bones dosis de frustració- em comentava no fa gaire que quan la seva filla li plantejava com enfocava els seus estudis universitaris i la seva carrera professional ella li deia "sobretot, no et facis funcionària". Tenim no un, sinó dos problemes. Dos seriosos problemes.

D'una banda, la consolidació de l'estereotipus sobre els funcionaris, com si fossin uns ganduls i acomodats recalcitrants. I, en el context de la crisi actual, això s'amaneix amb el missatge que són uns privilegiats. No hi ha cap mena de dubte que hi ha fonament empíric per a segons quines valoracions, i no perdré temps en això. Que algunes pràctiques sindicals no ajuden precisament a dissoldre alguns estereotipus, tampoc ho negaré. Però hi ha multitud de funcionaris amb vocació i compromís de servei públic desaprofitats i desanimats en una estructura de l'administració pública la reforma de la qual és una de les més clamoroses i reiteradament incomplertes promeses electorals. Una administració en la qual massa sovint, com se sol dir, si treballes bé no passa res; i si treballes malament, tampoc. D'altra banda, com han assenyalat F. Longo i A. Saz, la poc desitjable òsmosi entre governants i alts funcionaris facilita i consolida unes interdependències que bloquegen qualsevol intent de reforma de l'administració. Al govern d'Espanya, per exemple, 11 dels 14 ministres són funcionaris. Aquesta mena d'hegemonies funcionarials no facilita les reformes perquè no és previsible que impulsin transformacions de l'ordre establert els mateixos...

Read More »

És un tòpic adquirit i consolidat dir que l’RSE consisteix a llegir bé l'entorn en què s'opera i en comprendre de manera adequada les expectatives de la societat envers l'empresa. Quan la distància entre expectatives socials i pràctiques empresarials és excessiva podem tenir problemes. Si no volem formular-los en clau de RSE, fem-ho en clau de riscos. Però una empresa no pot viure de manera sostinguda en el temps d’esquena a la societat. La bona gestió també inclou el que s'ha anomenat intel·ligència contextual, una cosa que sovint s'oblida. Doncs bé, a tota la retòrica dels últims anys sobre l’RSE com a integrada en el negoci, ser al core business, ser sinònim de bona gestió, tenir-la integrada en l'estratègia i la resta progressos conceptuals i operatius li ha arribat l'hora de la veritat, la prova del cotó: cinc milions d'aturats. Altrament dit: avui, el primer tema de l'agenda de l’RSE (si és responsabilitat, si és social i si és empresarial) és i ha de ser l'ocupació. I, en canvi, el major risc que avui té l’RSE és quedar relegada amb bones paraules a la perifèria dels enfocaments empresarials que es necessiten o es plantegen. Com és ara dir una cosa així: bé, ara les coses van de debò i no tenim temps per tonteries o per alegries, ja tornarem a parlar de l’RSE quan vinguin temps millors. El pitjor que li pot passar a l’RSE, tant en el debat públic general com -especialment- en les empreses que es consideren compromeses amb ella, és que tot el que pertoca al binomi atur-ocupació es consideri un problema de primer ordre ... que no té res a veure amb l'RSE. Aquesta és la cruïlla del moment. L’RSE no és un embellidor per a quan les coses van bé. És un enfocament de la gestió. Per això, en temps de crisi econòmica, l’RSE és negoci, perquè es manifesta en la manera de donar resposta a la situació que viuen les empreses i el país. Paradoxalment, com se sol dir de vegades amb gran èmfasi, es tracta de prendre’s seriosament que l'RSE és negoci i gestió, pur negoci...

Read More »

[FocNou em va demanar una col·laboració per a una secció que aplegava diverses respostes a la pregunta: Què hem de canviar per sortir de la crisi? Aquesta fou la meva resposta].

Hem arribat a un punt en el que em temo que la pregunta ja no és què hem de canviar sinó qui hem de canviar. I la resposta és: nosaltres. Ara, com ha de ser aquest canvi? Com que mai no m’agradat donar consells ni dir-li a la gent què ha de fer, em permetreu que, simplement, glossi quatre afirmacions alienes.

Pocs homes desitgen la llibertat; la majoria només volen un amo més just (Sal·lusti). Aquí rau probablement un dels nostres problemes: el que busquem davant les incerteses que vivim és un amo millor. Amb el nom que tíngui: un líder, una teoria, un mestre religiós, una creença, una causa, una organització, un boc emissari… el que sigui, però que ens alliberi de la incertesa i ens doni seguretat i direccionalitat, encara que només serveixi per saber qui en té la culpa, de tot plegat. No fos cas que perdéssim confort i aixopluc vitals. I quan ha estat confortable, la llibertat?

Molta gent es planteja canviar el món, però poca gent es planteja canviar ella mateixa (Tolstoi). Feia temps que no sentiem arreu aquesta intensa necessitat de canvi. Ara, resulta fantàstic constatar que quan avui hom parla de canvi sempre parla dels canvis que han de fer… els altres. Quan sentiu algú que parla que cal gestionar o impulsar canvis, cames ajudeu-me!... perquè l’interfecte prentendrà adaptar o forçar tots els canvis d’acord amb els seus criteris, objectius i necessitats… incanviables, no cal dir-ho. No vull dir que no calgui canviar el món, és clar. Però sí que el test per a tots els qui són canviadors de mena és aquest: no podem aspirar a canviar el món si no canviem nosaltres mateixos; no canviarem nosaltres mateixos sinó aspirem a canviar el món.

Sigues el canvi que vols veure en el món (Gandhi… diuen). És a dir, un recordatori a Tolstoi: no tan sols cal plantejar-s’ho,...

Read More »

Encara que no n’estic molt segur, fa temps que li dono voltes a un interrogant que pren la forma d’una paradoxa, un xic provocativa. L’RSE només avançarà de debó si no té massa èxit. O, si es vol dir d’una altra manera, si no es generalitza. He arribat a aquesta aparent contradicció després d’haver escoltat molta gent parlant amb confiança i amb franquesa de com s’ho planteja en el seu context empresarial.

Ja he dit altres vegades que l’RSE es mou en tres registres: l’agenda, el propòsit (i l’estratègia) i el projecte compartit. L’agenda inclou tota la diversitat de temàtiques que s’inclouen sota l’etiqueta RSE, el llistat de les quals és impossible de cobrir exhaustivament: memòries, cadena de proveïdos, codis, voluntariat corporatiu, conciliació, acció social, i tots els etc. que calguin. El propòsit (i l’estratègia) es refereixen al procés pel qual l’RSE s’integra en l’estratègia corporativa i contribueix a reformular la raó de ser de l’empresa, la seva contribució i la manera com es replanteja la seva la seva manera de pensar i de fer. El projecte compartit tracta de com l’empresa se situa en un context més ample i concep la seva activitat també com la seva manera de contribuir, des de les seves iniciatives empresarials, a donar resposta als reptes de la societat on actúa.

En la meva opinió no hi hauria d’haver dificultats en que els diversos (o alguns) temes de l’agenda es desenvolupessin cada cop més en totes les seves dimensions (des del mateix plantejament fins la rendició de comptes de cadascun d’ells). Però això té sempre una dimensió parcial: es tracta d’activitats que comencen i acaben en elles mateixes. Ep! i que són molt importants: compte amb menystenir-les. En aquest punt no dubto que hi haurà avenços, ni que sigui pel simple fet que molts dels seus responsables en les empreses són gent competent i compromesa. I, per això mateix, és de suposar que les bones pràctiques aniran en augment. Aquí no es dona la paradoxa a la que em refereixo

...

Read More »

  | Copyright 2008 by Josep M. Lozano Web design by Magik@ment