Español (España)Català (Català)English (United States)
  Search
Subscriu-te al bloc

Subscriu-te al bloc  Persona, Empresa i Societat i rebràs les novetats al teu lector RSS o a la teva bústia de correu electrònic

Subscriu-te per RSS
Subscriu-te per email
News
Minimize
New: Handbook of Business Ethics
 Chapter  6: Organizational Ethics
  More info...

Cercar
Minimize

Josep M. Lozano

josepm.lozano@esade.edu
Tel: +34 932 806 162
Ext. 2270

Fax: +34 932 048 105
Av.Pedralbes, 60-62
E-08034 Barcelona


Twitter - Josep M. Lozano

 

Persona, Empresa i Societat
El bloc de Josep M. Lozano  
   
Author: Josep M. Lozano Created: 16/10/2008 10:21
En aquest bloc trobareu opinions, comentaris, informació ....

A propòsit d'un estudi que estic duent a terme, he llegit un interessant informe -encarregat per una institució USA de referència en la formació de directius, no per intel·lectuals marginals- que planteja quins són els principals reptes que han d'afrontar les escoles de negocis. Aborda diversos apartats (currículum, alumnat, professorat, investigació, docència, relacions ...) i en tots ells segueix la mateixa pauta: què ha passat en els darrers 25 anys, quin és l'estat de la qüestió (resultat d'un ampli conjunt d'enquestes, entrevistes i visites), quins canvis s'han produït en la societat, i què és el que les escoles de negocis haurien de prendre en consideració com a resultat de tot això.

L'informe és extens i molt complet i, per tant, d'impossible resum. Consegüentment, em limitaré a recollir alguns aspectes que assenyala en relació amb alguns temes que a mi em semblen especialment rellevants i m'interessen més directament. Però que considero que tenen valor en si mateixos, i perquè a més l'informe indica que són claus per definir el futur de les escoles de negocis.

L'educació que ofereixen les escoles de negocis té el risc de ser excessivament tècnica, quantitativa i analítica. Com a conseqüència l'aproximació a l’empresa que fomenten pot ser massa unidimensional i enfocada només a donar prioritat a aquests aspectes. La consideració de les dimensions personals i relacionals de la gestió està minimitzada o és poc rellevant.

Encara que a les escoles es parla de canvi i d'adaptació a les noves realitats, l'ambient que es respira en moltes d'elles i entre els seus responsables és d'una certa autosatisfacció, i sembla que hi ha poca percepció que calguin canvis substantius i sistèmics.

Quan es plantegen qüestions empresarials en la formació no se solen integrar les dimensions ètiques que totes tenen, per bé que el que ha passat en els últims anys ha posat de relleu la seva necessitat. Es reconeix que aquesta integració no és fàcil, però s'insisteix...

Read More »

Podríem comparar la situació actual d'Espanya i Argentina amb una anècdota apòcrifa de la Primera Guerra Mundial. Un destacament militar alemany escriu un telegrama als seus aliats austríacs: "Aquí la situació és seriosa, però no catastròfica". La resposta austríaca diu: "Aquí la situació és catastròfica, però no seriosa". Habituats a viure enmig de la catàstrofe, els argentins s'han acostumat a no prendre’s la vida massa seriosament. Mirem de fer un breu repàs del país. Argentina ha patit processos continuats d'involució i inestabilitat política amb un protagonisme accentuat de cabdills militars o polítics, oscil·lant entre ideologies progolpistes o revolucionàries. De 1900 al 1983 Argentina ha tingut 24 governs il·legals i 14 cops d'Estat reeixits, el que equival a 22 anys de governs militars i a 12 anys de governs de legalitat dubtosa. Tot i el nou procés democràtic de les últimes dècades, la cultura dels lideratges cabdillistes o de presidencialismes autoritaris amb vocació hegemònica s'ha mantingut (Yrigoyen 8 anys, Perón 11 anys, Alfonsín 5 anys, Menem 10 anys, i Néstor i Cristina Kirchner 8 anys), afeblint el sistema de partits, minvant la qualitat de l'administració pública i dels quadres de govern, danyant el bon funcionament constitucional de les institucions republicanes i federals i afavorint una cultura ciutadana demandant de proteccionisme extrem. A això s'afegeix l'estancament de la seva integració regional al Mercosur, el manteniment de conflictes permanents amb altres països i un nivell de corrupció que la situa, segons Transparència Internacional, al número 100 d'un total de 182 països. L'actual govern promou una economia subsidiada, semitancada, orientada a la substitució d'importacions (amb un clar biaix antiagropequari) i antiexportadora, caracteritzada per una alta inflació endèmica amb valors anuals superiors al 25% i per una caiguda en picat de la competitivitat. Bona part dels governs anteriors han compartit de manera transversal una política...

Read More »

Estem immersos arreu del món en un gran debat sobre la raó de ser de les Business Schools (BS) i la seva contribució a les empreses i a la societat. Però en aquest debat, de fet, hi ha dos debats superposats. En primer lloc, el debat sobre les BS com a tals, si realment estan al servei de la millora de les organitzacions, o si més aviat estan al servei d’una lògica acadèmica i corporativa tancada en ella mateixa. En segon lloc, fins a quin punt són co-responsables de la manca de responsabilitat social (RSE) que s’ha exhibit en els darrers anys en determinades pràctiques empresarials. Des del meu punt de vista, el principal error davant d’aquests dos debats és creure que són només debats sobre curriculums (que també ho són, sens dubte). Però no són només debats sobre curriculums perquè, en darrer terme, el que hi ha en joc és un repte d’identitat, de les BS en general i de cada una d’elles en particular. Ara que els rankings han posat les BS en fila índia, convé començar-se a plantejar si a tot el que pot aspirar una BS és a fer millor que les altres el mateix que fan totes elles. En les BS cada cop sembla més clara i és més gran la tensió entre tenir com a referència la missió o tenir com a referència els rankings... però, si parlem de business education, d’un ranking mai no en pot sortir un projecte educatiu.

Ara bé, si es tracta d’un repte d’identitat, com es pot plantejar aquest repte? Tota identitat té dues dimensions, cap endins i cap enfora del subjecte: com m’afirmo i com em projecto; quin lloc ocupo i com em reconeixen. Les dues dimensions són necessàries, però també és necessari un punt d’equilibri, i no sotmetre una dimensió a l’altra. La preocupació per la identitat sempre ha estat rellevant en certes BS. Però ha sovintejat una deriva a reduir la identitat a dimensions internes, a través de declaracions, programes educatius o activitats extra-acadèmiques. Des del punt de vista de la identitat, la preocupació per la diferenciació hauria de ser inseparable...

Read More »

L’RSE i la sostenibilitat avui corren el risc de quedar atrapades en la seva agenda, en la munió de temes que cobreixen. Això no és dolent ni menystenible, ans al contrari. Bona part del seu impacte en la gestió empresarial passa per desenvolupar i seguir desenvolupant eines pràctiques per afinar el tractament de tots aquests temes. Des de la rendició de comptes fins a la filantropia; des del voluntariat corporatiu fins a la conciliació; des de la gestió ambiental fins els requeriments a la cadena de proveïdors; des de les polítiques de drets humans fins les polítiques d’incentius i els criteris de les carreres professionals; des de… deixem-ho aquí. Perquè al final el que va resultant cada cop més evident és que es poden fer canvis –i canvis significatius- en molts d’aquests àmbits sense modificar ni un milímetre la mentalitat empresarial, la visió de l’empresa i el marc de referència des del que s’estableixen les seves prioritats. Dit altrament, és possible una política empresarial que parla d’RSE i sostenibilitat que no sigui en el fons més que una agenda adaptada a les noves demandes socials, però gestionada des d’una mentalitat empresarial absolutament convencional. Per això el debat de fons pendent, de vegades bloquejat per la mateixa retòrica de l’RSE i la sostenibilitat, és el debat sobre el propòsit de l’empresa, al servei de qui està, quina és la seva contribució, com es governa, com assumeix els reptes que té plantejats la societat i com hi respon. Ja no es tracta només de quins són els impactes i les pràctiques empresarials. Es tracta de quin és el lloc i la contribució de l’empresa en la nova societat emergent. Que no podrà emergir sense les empreses. Però que tampoc no podrà emergir segons quin sigui el model d’empresa dominant i triomfador.

Per això una empresa orientada a la RSE i a la sostenibilitat que només estigui centrada en l’agenda acabarà perdent pistonada. Perquè perdrà la referència de quina és la seva contribució i acabarà oblidant una...

Read More »

Els plantejaments sobre el lideratge tenen característiques cada vegada més qualitatives. Em sembla molt bé. I en aquest context ha emergit una certa atenció a l'espiritualitat. En seminaris, programes de formació o processos de coaching cada vegada es fa més ús de mètodes, pràctiques i terminologies provinents de diverses tradicions espirituals (meditació, silenci, presència, consciència lúcida, distanciament, etc.).

He de confessar que quan sento o llegeixo determinada retòrica "espiritual" en el context de la formació de directius em ve sovint a la memòria la frase d'aquell diputat de la difunta UCD quan va dir "a terra, que vénen els nostres". No hi ha dubte que si aquesta retòrica és ben rebuda és perquè es detecta un problema greu i creixent, i s'identifica una necessitat. La vida empresarial i la funció directiva avui estan sotmeses a uns nivells de pressió, exigència i incertesa que resulten difícils de suportar i d'integrar. La complexitat de les relacions i les tecnologies és també creixent. L'obsolescència dels enfocaments tradicionals del management basats en el binomi jerarquia-control es posa de manifest dia rere dia, i gestionar equips no requereix només determinades habilitats, sinó arribar a una determinada manera de procedir, que sempre és el reflex d'una manera de ser . Els punts d'ancoratge vital són mòbils, perden solidesa, no són necessàriament compartits amb qui es comparteix l'activitat professional, i els discursos institucionalitzats (morals, ideològics o religiosos) difícilment poden exercir aquesta funció. Tot això desemboca en la necessitat que tenen les persones de suport i referències per no perdre’s a si mateixes i deteriorar les altres en l'exercici de les seves responsabilitats. Qui requereix suport és la persona, no el directiu... però per raons de treball, no merament personals. Recordem un informe d'Aspen Institute: "el directiu del futur haurà de conèixer el seu treball tan bé com a si mateix". Només el del futur?

En...

Read More »

Vivim en plena apologia de la innovació i el canvi. No és tan sols que siguin una cosa políticament correcta, sinó que formen part de l'horitzó més enllà del qual no es pot pensar res. Són termes que solen arrossegar una connotació positiva prèvia a qualsevol consideració crítica sobre el que s'està plantejant o sobre el que està passant en nom de la innovació i el canvi.

Això es fa evident a qualsevol que segueixi mínimament el debat actual sobre el paper de les humanitats en la formació de professionals i a la universitat, debat del qual forma part destacada el llibre d'AT Kronman Education’s End. Why Our Colleges and Universities Have Given Up on the Meaning of Life, el títol del qual planteja directament la qüestió de fons. Una qüestió que se situa més enllà de l’habitual sobre l’educació moral i del debat sobre el lloc de l'ètica en la formació universitària, i aborda directament la provocativa qüestió sobre el lloc de les humanitats en la formació de professionals i, per extensió, a les escoles de negocis.

Ja fa bastants anys que Schön va plantejar la necessitat de formar professionals reflexius. Avui això ens sembla una obvietat: formar merament tècnics reproductors del que ja existeix és formar per al passat, i no per al futur. Però Schön es va oblidar plantejar una cosa fonamental: sobre què han de reflexionar els professionals reflexius. Crec que se’n va oblidar perquè, com ens passa a tots tantes vegades, ho donava per descomptat: els professionals reflexius han de ser capaços de reflexionar sobre la seva pràctica professional. I crec, doncs, que es va oblidar que cal alguna cosa més. O, per evitar l'anacronisme de llegir Schön des dels nostres problemes d'actuals, avui ens cal alguna cosa més. Al meu entendre, quan nosaltres diem que necessitem formar professionals reflexius, hem de tenir en compte tres dimensions: la capacitat de reflexionar sobre la seva pràctica professional, la capacitat de reflexionar sobre ells mateixos en el context de...

Read More »

El que vull plantejar pot semblar una banalitat, o una cosa secundària davant la gravetat dels temps que vivim. És clar que no és una prioritat indefugible. Però tampoc em sembla un tema menor. La meva tesi és la que sostinc en el títol: necessitem bones narracions empresarials... cosa que pressuposa que necessitem narracions empresarials bones.

I ho necessitem, entre altres motius, perquè sense un increment de la iniciativa emprenedora i sense una millora de la qualitat empresarial difícilment podrem encarar la sortida de la crisi. Des MacIntyre -quan parlava de la importància del que anomena els "personatges" per entendre la cultura i els valors d'una època- fins Gomà -en les seves consideracions sobre l'exemplaritat, quan subratlla com determinades influències resulten decisives en la construcció de la identitat- sabem de la importància dels referents per configurar, reforçar i legitimar les formes de vida i les pautes de comportament en què una societat es (re)coneix.

Quines són les narracions empresarials més habituals? Doncs, fonamentalment, males històries, que generen rebuig o animadversió: tancaments, escàndols o prepotències. I les suposades bones notícies no passen de ser plats precuinats en els gabinets de comunicació o, pura i simplement, hagiografies, escrites a major honra i glòria del protagonista fins i tot quan s'expliquen alguns episodis menys emblemàtics. Però ni abunden ni anem sobrats d'històries empresarials que puguin esdevenir referents.

I la causa no és que no existeixin. Simplement, no forma part de les nostres prioritats disposar d'històries empresarials de referència i divulgar-les. Històries que mostrin plurals possibilitats d'èxit. És clar que per èxit no em refereixo simplement a l'habitual concurs sobre qui té el compte de resultats amb més zeros. Em refereixo a històries reals, amb els seus alts i baixos, la seva complexitat, la seva xarxa de relacions, les seves prioritats, les seves ambigüitats, les seves iniciatives,...

Read More »

En els darrers anys la business education ha sigut molt més business que no pas education. Però això no vol dir que hi hagi una tranquil·la conformitat al respecte. Ni l’autocomplaença de creure que avui no cal massa més que fer alguns retocs perifèrics. Al contrari, hi ha arreu moltes iniciatives que s’estan replantejant radicalment la situació.

Un exemple n’és l’informe que ha publicat recentment The Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching, que porta per títol Rethinking Undergraduate Business Education. Entre moltes altres propostes, s’assenyala la necessitat d’impulsar el desenvolupament de quatre dimensions personals: la capacitat de pensament analític, la capacitat de treballar simultàniament amb diverses aproximacions als problemes, la capacitat d’explorar reflexivament el sentit i la capacitat de raonament pràctic. No és simplement una proposta. Perquè la seva lectura en si mateixa ja comporta una crítica: la business education tendeix a sobredimensionar alguna d’aquestes capacitats i a negligir les altres.

La capacitat de pensament analític comporta saber extreure conceptes abstractes a partir del treball sobre experiències concretes i explorar de manera raonada les conseqüències de l’ús d’aquests conceptes. Aquesta capacitat analítica ha estat sobrecarregada a moltes escoles de negocis, fins al punt que hom ha dit que produeixen més analistes que no pas gestors. Cosa que ha vingut reforçada pel creixent pes d’un cert academicisme en la valoració de la carrera professional dels professors. Sigui com vulgui, cal seguir insistint que el pensament analític és molt important. Però que hagi de ser important no vol dir que hagi de ser dominant i, molt menys encara, excloent.

En un món complex i accelerat cal també desenvolupar la capacitat de treballar simultàniament amb diverses aproximacions als problemes. Només podem afrontar reptes complexos si som capaços de treballar-hi simultàniament des de diversos marcs de referència. Ser mentalment unidimensional cada cop més vol dir generar més problemes que no pas solucions. Cal saber treballar alhora amb diverses perspectives, encara que en algun moment puguin ser o semblar contradictòries entre si. Sense tenir en compte simultàniament elements econòmics, socials, culturals o històrics no podrem resoldre bé determinats problemes, entre altres raons perquè ja no els haurem definit bé. No es tracta de fer-ho tot més complicat, sinó de comprendre bé la complexitat.

...

Read More »

Doncs si comparem moltes de les definicions de lideratge amb el que ens explica el conte, resulta que sí. A més, no tinc cap dubte que molts pretesos líders, si parlessin amb sinceritat, dirien que tenen al cap com a model desitjat de lideratge una cosa molt semblant al pretensiós i petulant protagonista del conte.

Des del meu punt de vista, el que resulta interessant de la pregunta és que no es pot contestar si no es centra la resposta en els grans oblidats de la majoria de les teories del lideratge (i no diguem dels pomposament anomenats programes de desenvolupament del lideratge): els seguidors. De vegades s'oblida, sovint amb premeditació i traïdoria, que el lideratge és una estructura relacional, i que a més d'atendre a la qualitat del líder i del projecte cal atendre a la qualitat dels que s’hi vinculen. Dit altrament, de vegades em pregunto perquè sempre s'oblida que la qualitat del lideratge requereix qualitat en el tipus de seguidors, i que sense ella no hi ha bon lideratge. Però és clar, com li expliques a la gent que desenvolupar bon lideratge requereix desenvolupar bons seguidors i no només bons líders, si estem submergits en el papanatisme de creure que qui no aspira a ser líder és un imbècil?

Si se’m permet una formulació una mica barroera, es tracta de plantejar clarament que sense bons seguidors no hi ha bon lideratge. La relació i el compromís tant amb el líder com amb el projecte és responsabilitat dels qui l'assumeixen. És clar que el flautista en qüestió tenia seguidors, però passius, acrítics, seduïts, dependents. I avui enmig de situacions complexes, amb greus reptes adaptatius que cal afrontar, l'última cosa que es necessita són seguidors passius, acrítics, seduïts i dependents. En els temps que correm, els líders messiànico-heroics ni hi són ni se'ls espera... però en canvi abunden els pseudolíderes que no estan disposats a acceptar seguidors actius, crítics, autònoms i autosuficients. Seguidors que poden contribuir i estan disposats...

Read More »

Recorden la vella pel·lícula d’Anthony Mann, "Cimarrón"? El protagonista (Glenn Ford) és un home íntegre i idealista que participa, a finals del segle XIX, en la mítica colonització de l’Oest. En la construcció del somni americà, ell va tenir totes les oportunitats de triomfar a tocar de la seva mà: l’obtenció de les millors terres en la distribució de parcel·les, els favors d’una prostituta propietària d’un dels millors ranxos, els honors de participar en la guerra contra Espanya a Cuba, la fama i la influència com a director d’un diari, el lideratge cívic i el reconeixement derivats de la gestió dels prejudicis racials en la convivència amb els indis, l’accés a una immensa fortuna obtinguda amb l’explotació dels primers pous de petroli, el poder i l’honor si acceptava el càrrec de governador per Oklahoma, etc. La història del protagonista mostra, però, el preu a pagar per no voler renunciar als seus valors i per mantenir-se coherent amb els seus ideals: enfrontaments amb la seva dona, el seu entorn i la societat fins esdevenir un outsider, fins acabar marginat per desaprofitar les grans possibilitats d’una terra i un món en transformació que l’únic que esperaven d’ell era que fes una mica la viu-viu i que suavitzés els seus escrúpols ètics.

Aquesta història, a petita escala, no està gaire lluny de la nostra pròpia realitat quotidiana. Avui el problema fonamental que tenim amb els valors no rau en la seva definició o classificació ni tampoc en la seva identificació, elecció o promoció. No. El problema que tenim la majoria de nosaltres amb els valors rau en què configurin maneres de fer. Avui  el que ens cal és sobretot preparació i pràctica per a l’acció orientada a i des de valors. Com a individus, com a organitzacions i com a país tenim problemes per saber desenvolupar estratègies efectives que ens ajudin a posar en pràctica els nostres valors. Per què, tot i tenir-los clars no aconseguim dur-los a la pràctica? En el dia a dia sentim sovint expressions com...

Read More »

  | Copyright 2008 by Josep M. Lozano Web design by Magik@ment