Español (España)Català (Català)English (United States)
  Search
Subscriu-te al bloc

Subscriu-te al bloc  Persona, Empresa i Societat i rebràs les novetats al teu lector RSS o a la teva bústia de correu electrònic

Subscriu-te per RSS
Subscriu-te per email
News
Minimize
New: Handbook of Business Ethics
 Chapter  6: Organizational Ethics
  More info...

Cercar
Minimize

Josep M. Lozano

josepm.lozano@esade.edu
Tel: +34 932 806 162
Ext. 2270

Fax: +34 932 048 105
Av.Pedralbes, 60-62
E-08034 Barcelona


Twitter - Josep M. Lozano

 

Persona, Empresa i Societat
El bloc de Josep M. Lozano  
   
Author: Josep M. Lozano Created: 16/10/2008 10:21
En aquest bloc trobareu opinions, comentaris, informació ....

En nombroses publicacions i informes nacionals i internacionals, hom ha alertat sobre la crisi o el declivi del paper de les humanitats en el conjunt del saber contemporani a Occident. Pot semblar, lògicament, una crida gremial (una més) d’acadèmics pre-jubilats que es revolten contra la reducció de cursos, nombre d’alumnes, matèries, hores o pressupostos relacionats amb aquestes disciplines. Segur que hom podria resseguir una mena de fil conductor contemporani a tota Europa trenat amb els planys melancòlics de directors de departaments, recercadors i professors que com Jorge Manrique considerarien que "cualquiere tiempo passado fue mejor".

Però si el lector para bé l’orella, si afina prou la vista com per contemplar amb la justa distància el moment present, s’adonarà que des de Harold Bloom a Jordi Llovet, des de Martha Nusbaumm a Laura Borràs, des de George Steiner a Xavier Antich, o des de Aldous Huxley a Josep M. Terricabras l’apel·lació actual a les humanitats no és en el fons un crit desesperat d’ajuda ni una revolta antiburocràtica ni una reacció contra la tecnociència, sinó una alerta que ens convoca a connectar-nos amb el més preuat de la nostra humanitat, una invitació a no deixar de conrear el ser, a treballar-nos com a persones.

Permeti’ns compartir amb vostès una anècdota. Des de la Càtedra de Lideratges d’ESADE vàrem iniciar el curs passat una proposta que anomenem Taller d’humanitat(s) on poder trenar -mitjançant el diàleg- les lectures de clàssics i experiències culturals amb els itineraris personals i professionals dels participants. El primer taller va venir precedit d’una conferència inaugural brillantíssima de X. Antich, el títol de la qual va ser Per què necessitem les humanitats? Ara bé, la qüestió que debatíem els organitzadors de l’acte era si aquest no era un títol massa previsible, i si no fóra millor convocar una conferència amb títols més provocatius com ara La inutilitat de les humanitats o Per què no necessitem les humanitats?...

Read More »

Però hi pot haver espiritualitat en el management?



Aquesta va ser la primera reacció de la persona que em va ajudar a preparar la versió anglesa de la meva contribució a una conferència internacional que es va convocar sota el mateix títol que aquest article. I suposo que la seva reacció serà àmpliament compartida.

Aquesta anècdota personal pot multiplicar-se fins a l'infinit perquè des de fa uns anys els llibres, articles i conferències que apel·len a aquesta referència general no han deixat de créixer i de multiplicar-se, si se’m permet la broma fàcil. Com es pot suposar el debat està molt obert, i se situa encara a aclarir el significat i l'abast d'aquest tipus de formulacions i, el que és més important, a aclarir quin tipus de preguntes i de problemes s'estan plantejant en parlar d’aquests termes. Evidentment, no es tracta de tornar a fer sermons per a empresaris. Ni de continuar propagant aquests infumables llibrets que tant proliferen sobre, posem per cas, zen i lideratge, l'empresa i l'art de la guerra o saviesa per a directius. Tampoc no es tracta, simplement, d'utilitzar la vida professional per a altres finalitats, com ara la indoctrinació o la captació religioses. Ni de reiterar per enèsima vegada els principis morals, tan generals com impossibles de rebutjar, que es desprenen de les diferents tradicions religioses en relació amb l'activitat econòmica .

Més enllà de plantejaments convencionals, en la nova exploració de les relacions entre espiritualitat i management es plantegen si més no dos tipus de qüestions: les que es refereixen al model de lideratge i de direcció, i les que es refereixen a la qualitat en la vida organitzativa.

Quan es tracta del lideratge, la qüestió és si podem assumir el risc que els nostres líders empresarials, polítics i socials siguin personalitats atomitzades, escindides o unidimensionals. Perquè una societat que depèn del que fan les seves organitzacions no es pot permetre el luxe de que els...

Read More »

Crec que hem parlat massa dels departaments i els responsables de RSE, i poc de la funció directiva. Per què ho dic? Perquè sense la segona ni s'entenen ni se situen bé els primers. Quan dic "funció directiva" em refereixo a que ha de formar part -de manera creïble - dels que tenen la responsabilitat de direcció de l'organització. De tots. És una visió, una mentalitat, un enfocament. La RSE pressuposa una comprensió de conjunt de l'empresa, del seu propòsit i de la seva activitat. No es redueix a un conjunt definit d'activitats. Només des d'aquesta perspectiva es pot entendre que, per descomptat, hi hagi una persona o un departament responsable de la RSE. Perquè la clau no resideix en la seva existència, sinó en l'enfocament que fa que existeixi .

Aquesta és la raó per la qual, tant internament com externament, cal acabar amb una aproximació binària a la RSE. Una aproximació de si o no, de si una empresa és o no és socialment responsable. En aquest sentit, els indicadors i checklist -necessaris, imprescindibles- ens poden haver jugat una mala passada. Perquè han reforçat la mentalitat compleix / no compleix. I cal tenir un enfocament molt més gradual, molt més orientat a processos. Molt més atent a la direccionalitat, que no és el mateix que un avanç mecànicament lineal. Per això la RSE és funció directiva abans que càrrec directiu: perquè el que la sustenta és una visió de conjunt de l'empresa, dels seus avenços i retrocessos, de les seves dificultats i de les seves capacitats, de les seves pràctiques i de les seves relacions. En altres paraules, cal acabar amb certes comprensions de la RSE que es presenten com autosuficients, com si estiguessin al marge de tot context organitzatiu.

No hi ha una RSE fora de context. Per descomptat, cal tenir en compte les formulacions acreditades i els marcs de referència existents. Però al final cal donar-los cos en funció de la cultura i l'estratègia de cada empresa. I del sector i del país en què opera. Per això crec...

Read More »

Estava jo en una d'aquestes reunions internacionals en què es tracta d’explorar -amb mètodes que de vegades confonen l'ésser actius amb ser entretinguts- què hauria configurar una organització del futur que doni compte del canvi d'era en què estem immersos. Atès que només podíem dir tres coses i ja ho havia sentit tot sobre RSE, sostenibilitat, tecnologies etc. se’m va acudir assenyalar un altre tipus de components. Vet aquí un apunt.

En primer lloc, escoltar. Aprendre a escoltar i saber escoltar. Sempre que parlem de diàleg ens imaginem a molta gent parlant (i, per descomptat, qui parla de diàleg sol fer-ho des de l'expectativa que li facin cas). Doncs a mi em sembla que en lloc d'organitzar més i més diàlegs multistakeholder el que caldria fer és organitzar escoltes multistakeholeder, un dels objectius de les quals hauria de ser facilitar que cadascú ha entès bé els plantejaments, raons i pressupostos dels altres. Escoltar, és clar, no és només fer enquestes ni focus groups. Les enquestes no reflecteixen el que pensen els enquestats sinó el que l’interessa a l'enquestador: ajuden a entendre millor què pensa i què li preocupa al que fa les preguntes que no pas al que les contesta. Jo vaig parlar d'escoltar com a ascesi, és a dir, com a entrenament , com a autodisciplina i com a depuració. En altres paraules, no escoltar tant des del propi interès i els propis objectius (que és el mateix que escoltar des del passat i des del que ja som), sinó aprendre a escoltar sense estar presoner d'ells i disposats a escoltar –i a entendre- des d'on parla l'altre. No es tracta, doncs, d'un escoltar passiu, sinó actiu, involucrat i compromès, tractant de sintonitzar amb el que sovint emergeix amagat rere les paraules. I per descomptat, necessitem també organitzacions que no impedeixin que ens escoltem a nosaltres mateixos. Perquè hi ha vegades que la condició per poder emetre la veu de l'empresa és que cadascun dels seus membres faci callar i emmordassi seva pròpia veu interior

...

Read More »

S'està parlant molt de transparència, especialment pel que fa al bon govern de les organitzacions. I també s'està parlant -potser molt més– de RSE. El que potser no s'ha considerat prou és que és possible parlar de transparència sense que això suposi cap interès o compromís amb la RSE, i que és possible parlar de RSE sense considerar la transparència un dels seus components. Aquesta doble constatació crec que ens ha de permetre esbossar la resposta a una pregunta que sovint s'oblida quan es realitzen apologies de la transparència: transparència per què i per a qui? Per això em permeto plantejar que el que té rellevància i interès és plantejar la transparència en el marc d'una política de RSE .

Encara que no se sol reconèixer així, molt sovint, quan es parla de RSE, tant si es pretén enaltir-la com si es pretén relativitzar-la, es fa des d'una perspectiva dualista . Una perspectiva que oposa la dimensió econòmica de l'empresa ("els resultats") a la dimensió social ("la responsabilitat"). Aquesta perspectiva és compatible amb un gran interès per la responsabilitat social, però com una cosa afegida i, sovint, complementària del que per si mateix seria l'activitat empresarial pròpiament dita. Però aquest dualisme té una altra cara, en la qual hom hi sol pensar menys: en nom de la responsabilitat social de vegades les diverses parts interessades projecten exigències cap a l'empresa que reflecteixen com en un mirall aquests mateixos plantejaments dualistes, amanides amb exigències que desborden la seva especificitat com a institució econòmica i que ignoren alguns requisits bàsics del seu funcionament. D'aquí la importància de la transparència: transparència per construir relacions, i transparència perquè totes les parts sàpiguen a què atenir-se i modulin i ajustin les seves expectatives en el si d'aquestes relacions.

Cal un esforç seriós per pensar la RSE de manera adequada a la realitat que estem vivint. Es tracta de pensar la responsabilitat en termes d'interdependència....

Read More »

Sa Tuna, tercera setmana d’agost. Al voltant de les 10 del matí el mar reposa plàcidament i escampa una tènue lluminositat, feta d’escates. Un cel prodigiosament blau perfila amb nitidiesa les cases i l’arbreda. Per sort, la platja encara és prou buida, i les roques preserven un silenci ancestral que els qui ens hi acostem hauriem de respectar. Davant nostre, un home amb un ordinador obert sobre la tovallola contesta correus electrònics, mentre una dona jeu indolentment al seu costat i un parell de nenes van i venen, mostrant-los el tresors que ha trobat entre el pedruscall acaronat per l’aigua.

No sóc ningú per jutjar una situació de la qual ho desconec tot, però em crida prou l’atenció com per distreure’m una estona i divagar de manera incerta. Tal vegada algú podria considerar-ho un exemple de conciliació, o de flexibilitat laboral. I encara és més fácil, sens dubte, bescantar o ridiculitzar la situació. Però abans de fer-ho convindria explorar si això que estic veient no és la conseqüència –extrema, d’acord- d’un discurs que s’ha consolidat fins a esdevenir normal. En resum: el desenvolupament tecnològic -i model organitzatiu que se li superposa- han aconseguit que tot lloc sigui potencialment un lloc de treball. Quan es lloen aquelles oficines en les que ningú no té despatx perquè pot ocupar qualsevol dels espais disponibles, ignorem que l’altra cara de la moneda és que qualsevol lloc s’ha convertit en disponible per esdevenir un despatx. Només cal recordar aquella memorable seqüència de L'Exercice de l'État en la qual un ministre despatxa amb el president parlant pel móbil, assegut al váter mentre fa el que s’hi sol fer. De vegades s’està confonent "conciliar" amb superposar indiscriminadament els temps i les relacions laborals i les no laborals, normalment al servei de les laborals, no cal dir-ho.

Cosa que ens porta a un altre del mites del nostre temps: la multitasca. Mite? Més aviat enganyifa, diría jo. La multitasca no és multi res, sinó la successió descontrolada de micro dedicacions que, en alternar-se de manera desordenada en periodes de temps molt curts, fan creure a qui vol viure content i enganyat que fa moltes coses alhora. I potser fins i tot que treballa molt. La multitasca no existeix. Existeix l’acumulació, sovint caòtica i desordenada, de micro dedicacions que a l’única cosa que fan és entrenar-nos en la dispersió i minvar la nostra capacitat d’atenció. Efectivament: moltes coses, cap de ben feta, i en un estat d’ànim progressivament ocupat per l’ansietat i el desbordament. Una petita mostra, habitual: aquesta tendència creixent a queixar-nos els uns als altres dient "t’he escrit un correu que encara no m’has contestat", com si el fet de pitjar el botó enviant el correu comportés l’obligació del nostre interlocutor d’atendre prioritàriament i inmediatament el nostre missatge, i ens atorgués el dret virtual a resposta instantània. Fem més feina amb menys temps, sens dubte. Ara, algun dia hauriem de preguntar-nos si la fem millor i si ens fa millors.

...

Read More »

Si hi ha alguna cosa que es repeteix en els informes i estudis sobre la RSE és presentar exemples de les anomenades bones pràctiques. Sempre queda bufó fer quadrets amb coloraines que resumeixin alguna experiència suposadament interessant. Hi ha estudis que fins i tot no són altra cosa que una acumulació d’aquesta mena de practiques més o menys relligades per una mica de discurs més o menys analític.

Res a dir, de tot plegat. Té molt de sentit. Per exemple, perquè transmet l’idea que la RSE és –només pot ser- una pràctica… bona, és clar. La RSE s’identifica per les seves practiques, no pels seus discursos. No cal dir que plantejar-ho així permet recollir informació que no sempre és fàcilment accessible, i a sobre la dissemina. D’aquesta manera, dóna idees, suggereix altres iniciatives i fins i tot mostra tendències. Cosa que és molt rellevant perquè sovint resulta estimulant saber que hi ha més gent que avança en la mateixa direcció, i que hom no està sol fent el que fa.

I, tanmateix, tinc una certa reserva a l’idea que per promoure la RSE convé posar el focus (només) en les bones practiques. Deixant de banda la no gens menyspreable qüestió que normalment s’expliquen bones practiques sense explicar per què són bones practiques o, pitjor encara, que normalment apareixen com a bones pràctiques les que els seus respectius protagonistes han decidit presentar com a pròpies bones practiques, en un cercle viciós digne de millor causa. Si, com deia, hi tinc una certa reserva és perquè poden transmetre justament això: que la RSE és un agregat de bones pràctiques. Que es tracta de "fer coses", i de vegades, de fer coses com se’n podrien fer d’altres.

I, en canvi, trobo curiós que aquesta mena d’estudis rares vegades vinculen la RSE a la gestió del canvi. I la pregunta central de la RSE no és quines coses més o menys novedoses es fan, sinó quin canvi s’impulsa, i cap a on. El focus de la RSE no són les bones practiques sinó el canvi. És clar que el canvi requereix bones pràctiques, però no sempre les bones pràctiques responen a processos de canvi. Resulta simptomàtic que el "fer coses" moltes vegades no vagi acompanyat de la valoració de l’impacte de les coses que es fan ni de l’explicitació del propòsit que les enmarca i els dóna sentit.

...

Read More »

Normal 0 21 false false false MicrosoftInternetExplorer4 Aquest bloc tanca per vacances. Més d'una vegada he plantejat que no afrontarem bé els reptes del nostre temps fins que no entenguem per què Martin Luther King va dir "tinc un somni" i no "tinc una pla estratègic". Però aquest comentari, per la meva banda, no vol ser una contraposició, ans al contrari. Per això m'acomiado amb aquesta cita de l'últim discurs del propi M. L. King.

El poder ben entès no és més que la capacitat d'aconseguir els nostres objectius. I un dels majors problemes de la història consisteix a considerar els conceptes d'amor i de poder com a oposats polars i identificar llavors l'amor amb la renúncia al poder i el poder amb la negació de l'amor.

Això és el que, fins al moment, havíem fet. Però ara necessitem adonar-nos que el poder sense amor és temerari i ofensiu, i que l'amor sense poder és sentimental i anèmic. En el millor dels casos, el poder consisteix en la implementació de les demandes de la justícia mentre que la justícia, per la seva banda, consisteix a utilitzar el poder per superar tots els obstacles que s'enfronten a l'amor. La crisi fonamental del nostre temps s'assenta precisament en la col·lisió d'un poder immoral amb una moral impotent.

Doncs això, bones vacances.

/* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Tabla normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-para-margin:0cm; mso-para-margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:10.0pt; font-family:"Times New Roman"; mso-fareast-font-family:"Times New Roman"; mso-ansi-language:#0400; mso-fareast-language:#0400; mso-bidi-language:#0400;}

Read More »

El lideratge no és una medalla, ni una posició, ni una jerarquia, sinó que és un procés dinàmic que posa en marxa persones que assumeixen responsabilitats, membres d’un grup que són interpel·lats i mobilitzats, i causes per les quals val la pena esforçar-se. Pel que fa als centres educatius, el lideratge ha d’incloure projecte (cap on anar), programa (com anar-hi) i emoció (ganes per fer-ho). Quins models de lideratge poden ser vàlids per a l’àmbit educatiu? En volem destacar quatre. El lideratge transformacional, orientat més enllà del propi interès. Enlaira el nivell de consciència i de propòsit de tot l’equip en relació amb un projecte compartit. Incloem dintre del lideratge transformacional tasques fonamentals del lideratge pedagògic com ara: articular una visió educativa (el projecte de centre), mobilitzar el personal desenvolupant la missió educativa i els objectius, implicar els pares i els alumnes, fer rendició de comptes, interpretar i articular les tendències socials, econòmiques i mediambientals per relacionar-les amb les necessitats i les pràctiques escolars. No cal dir que en un centre escolar el lideratge pedagògic és el fonamental, és la seva ànima, el que dóna sentit últim a la dimensió de compromís i fins i tot de vocació de la tasca docent, perquè gràcies a ell els somnis prenen cos i s’encarnen en projectes concrets, únics i singulars, els que havien estat anhelats per una comunitat. El Lideratge servidor. Aquest posa en joc un nou principi moral: l’única autoritat que mereix el nostre suport és la que és lliurement i conscientment donada al líder pels col·laboradors, com a resposta i en proporció directa a l’evident i clara talla del líder com a servidor. Estem parlant d’una forma de lideratge basat en el desig de servir els altres i a un propòsit més enllà de l’interès personal. El lideratge servidor fa que els conceptes de poder i d’autoritat siguin reexaminats des d’un punt de vista crític, i que la relació mútua esdevingui menys opressiva....

Read More »

Aquí trobareu l'entrevista que ens va fer en Xavier Grasset a l'Àngel Castiñeira i a mi a Líquids, l'estiu de "L'oracle":

http://www.catradio.cat/audio/744591/El-valor-del-lideratge

  | Copyright 2008 by Josep M. Lozano Web design by Magik@ment