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Josep M. Lozano

josepm.lozano@esade.edu
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E-08034 Barcelona


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Persona, Empresa y Sociedad
El blog de Josep M. Lozano  
   
Author: Josep M. Lozano Created: 16/10/2008 11:45
Persona, Empresa y Sociedad - el blog de Josep Maria Lozano

La primera década del siglo XXI nos ha conducido a una buena parte de los occidentales a una triste constatación: la tendencia más que probable que la presente y futura movilidad social ya no será ascendente, sino también descendiente. En otras palabras: estamos asumiendo que nuestros hijos tal vez vivirán peor que nosotros, que el descenso social está amenazando a unas clases medias desorientadas que no saben cómo afrontar su futuro. Hemos entrado en una época en la que no es seguro ni probable que los hijos tengan más oportunidades vitales, económicas y sociales que sus padres. Esta sensación de inseguridad y de deterioro del nivel de vida está provocando sentimientos contradictorios en los grupos sociales. En resumen, el no funcionamiento del ascensor social está generando un grave malestar generacional, porque las promesas y creencias en las que se criaron sus padres ya no están operativas. Siempre hemos utilizado la metáfora del ascensor social desde el supuesto de que sólo subía. Pero avanzamos hacia un mundo lleno de incertidumbres laborales, económicas y vitales. Entramos en una nueva era. Se acabó el mirar el futuro desde el supuesto de la confianza y la esperanza. Si quieren ocupar dicho espacio se lo tendrán que ganar a pulso, en un duro combate con la amenaza y el miedo a lo desconocido.

Pero, además, ahora cuatro nuevos libros nos ponen en aviso de un nuevo cambio, de un nuevo desajuste. El fallo de lo que podríamos llamar el ascensor cultural. Hablamos de Sin ánimo de lucro. ¿Por qué la democracia necesita las humanidades, (Martha C. Nussbaum,); Adéu a la Universitat (Jordi Llovet), La sociedad de la ignorancia (Gonçal Mayos y Antoni Brey), Per què llegir els clàssics, avui (Laura Borràs). La tesis, por decirlo de manera rotunda y provocativa sería esta: quizás también hemos entrado en una época en la que los hijos tendrán menos oportunidades...

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Este es el título de un excelente estudio que acaban de publicar Marc Vilanova y Pax Dettoni en el marco del Instituto de Innovación Social. Como el texto está disponible, no tiene sentido que yo ahora pretenda hacer ningún tipo de resumen. Pero sí quiero enfatizar algunos de los aspectos que ponen de relieve, porque considero que son representativos una orientación que hay que conocer y reconocer y, sobre todo, porque es una orientación que contribuye a diferenciar y delimitar planteamientos empresariales y modelos de empresa.

Lo que me resulta más interesante es que se pone de manifiesto que para algunas empresas el vínculo sostenibilidad-innovación es un vínculo sustantivo, nuclear, estructurador. No se trata ya de aplicarlo al desarrollo de determinados productos y servicios, sino que se trata de la forma de gestionar la compañía como tal, del modelo de negocio. Se puede objetar (los mismos autores hacen esta consideración) que el hecho de haber estudiado a fondo sólo dos empresas (Danone e Interface) hace que los rasgos que han identificado requieran aún más investigación para poder ser confirmados. De acuerdo. Pero a mí me interesa exactamente lo contrario: poner de manifiesto que estos rasgos son posibles, que hay empresas que son exitosas -en el sentido convencional del término- precisamente sobre porque se estructuran sobre la base del vínculo entre sostenibilidad e innovación. Y los autores identifican en estas empresas 10 características comunes que lo hacen posible.

No las mencionaré, porque podrías tener la tentación de dar el libro por leído. Pero me parece que algunas de las cosas que plantean hoy deberían ser especialmente objeto de debate y/o reflexión. Resulta significativo, por ejemplo, que hayan escogido el término sostenibilidad, aunque de hecho funcione como sinónimo de RSE o ciudadanía. Y resulta significativo...

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Recuerdo que un buen amigo resolvió una de las papeletas más difíciles de su vida profesional recurriendo a sus valores; le tocó gestionar por encargo de su compañía matriz, el cierre y liquidación de la empresa en la que trabajaba, a la que había llevado casi todo su equipo, y con los que la había levantado de la nada. "Voy a hacer lo que me gustaría que hicieran conmigo", pensó. Y a partir de ahí comenzó a colocar a su equipo, gestionó los pagos, incentivó bajas, prejubiló, ayudó a aquellos que se convirtieron en autónomos y cuando terminó el trabajo, dimitió y abandonó su puesto en la matriz, que le había prometido el oro y el moro por gestionar ese proceso sin ruido social.

El párrafo anterior no es mío, es de Alberto Andreu en una entrada de su blog que lleva por título ¿Cabeza fría o corazón caliente? Es una entrada digna de ser leída con atención, porque plantea con lucidez, claridad y los pies en el suelo la tensión tantas veces vivida y pensada en los términos que refleja su propio título. Y es una pregunta que no debe ser pasada por alto, aunque imagino a más de un MBA discutiendo el caso y sosteniendo que lo que finalmente pasó… no pasa nunca. Alguien dijo una vez que cuando los profesores y los consultores tienen una idea (en el extraño y sorprendente caso de que la tengan), enseguida hacen una matriz. La cabeza y el corazón, y sus correspondientes temperaturas, son unos símbolos muy potentes, que dan para un entretenido cuadro de doble entrada con el que se puede ocupar un rato de debate en cualquier programa de formación. Pero, en tanto que símbolos, hay que tomárselos muy en serio, en la medida que configuran nuestra manera de pensar (y de pensarnos) y nuestros estilos de actuación. Más aún: no sólo son símbolos, sino auténticas asunciones sobre como cabe situarse en la vida profesional.

¿Y si saliéramos por un momento de nuestro cuadro...

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Tengo que participar en una reunión internacional que tiene por objetivo reflexionar y visualizar hacia dónde deben ir las escuelas de negocios (BS) en el futuro. El facilitador del encuentro nos ha propuesto que, previamente, hagamos el siguiente ejercicio: identifica algunos de los colegas más innovadores en tu red y hazles una entrevista a partir del siguiente planteamiento: explica dos o tres momentos de tu vida en que hayas "visto el futuro"; es decir, que hayas visto o experimentado algo que encarna los elementos clave de un modelo radicalmente nuevo y diferente de aprendizaje y de liderazgo que, en la tu opinión, debe estar en el centro de la educación y el aprendizaje en este siglo. Y partir de este punto de partida se trata de reflexionar sobre qué es lo que hace que este momento sea significativo y por qué; qué facilita que sea posible; qué impacto ha tenido; y que se ha aprendido. Y, aparte de hacer las entrevistas, el ejercicio te lo has de aplicar también a ti mismo. Estimulante, ¿verdad? Ha sido realmente un ejercicio interesante y, puesto que también te piden sintetizar en un espacio limitado qué has sacado en claro de todo ello, reproduzco a continuación mi aportación, a partir de todo lo que escuchado y tomado en consideración. Huelga decir que si alguien quiere compartir algún momento de este estilo ("ver el futuro", ¡no está mal!) que haya vivido, o indicar alguna conclusión que haya sacado será bienvenido, y podremos enriquecer la lista.

En cualquier caso, aquí tenéis mi síntesis.

1. Los momentos (o la historia)

• Los momentos identificados son hitos en un proceso y/o una actitud. Sí que hay momentos especialmente densos, pero el futuro se ve cuando hay una disposición permanente a verlo...

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En su libro Leadership. A Very Short Introduction, Keith Grint, después de dar vueltas a diversas formulaciones, propone una definición de líder que, por su simplicidad, más de uno puede considerar una trivialidad: un líder es alguien que tiene seguidores.

Es una trivialidad? No me lo parece, en absoluto. Frente a las habituales aproximaciones normativas o grandilocuentes, que corren a hablarnos de visiones, proyectos, influencias, valores, impactos y transformaciones, quizá es bueno empezar por una entrada mucho más a ras de suelo, que nos obliga a mirar a la realidad y a esforzarnos para entenderla: si no hay seguidores no hay liderazgo. O, dicho de otro modo, no hay líder si no lo sigue nadie. Esto, de entrada, me parece que ya nos obliga a asumir dos cosas: entender el liderazgo es comprender una relación, y entender el liderazgo requiere comprender bien que hacen (y cómo son) tanto los líderes como los seguidores. Y una tercera, no menos importante: entender el liderazgo es atender a una realidad social, no tragarse una bibliografía. Lo que significa que debemos comprender también la realidad social en la que ocurre el liderazgo, y no considerarla una simple aplicación, concreción o ejemplificación de qualquier teoría del liderazgo que nos tenga atontados. A partir de aquí hablemos tanto como nos apetezca de visiones, proyectos, influencias, valores, impactos y transformaciones, pero no perdamos de vista la realidad: las relaciones que se establecen en un determinado contexto social. Porque la primacía la tiene la realidad, no la teoría o la concepción del liderazgo que queramos exponer o imponer. Y aquí emerge por primera vez la pregunta: ¿no serán muchas de las demandas de liderazgo poca cosa más que la expresión de la pereza de comprometerse con su propia realidad por parte de quien(es) hace(n) la demanda?

Porque, si volvemos al libro de de...

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¿Tiene sentido hablar de construir una vida con sentido? ¿Podemos sumergirnos a fondo en la vida y a la vez querer comprenderla? ¿O bien son tareas incompatibles? Parece como si los humanos se dividieran entre aquellos a los que les es más fácil lanzarse a vivir la vida (tal vez porque piensan o saben que la vida es demasiado complicada para comprenderla) y aquellos que consideran a la reflexión y al pensamiento un lugar estable y ordenado que los distancia moderadamente del torbellino de la vida a cambio de una mayor comprensión.

Veamos dos posibles ejemplos. Jed Rubenfeld comienza su novela The interpretation of murder (2006) con la siguiente declaración: "La felicidad no tiene ningún misterio (...) El hombre feliz no mira atrás. Y tampoco mira hacia adelante. Vive en el presente. Pero he aquí el problema. Hay una cosa que el presente no puede proporcionar: el sentido. Los caminos de la felicidad y del sentido son diferentes. Para encontrar la felicidad, el hombre sólo debe vivir el momento. Pero si lo que quiere es el sentido -el sentido de sus sueños, de sus secretos, de su vida-, el hombre ha de revivir su pasado, por más tenebroso que sea, y vivir para el futuro, por más inseguro que se le presente. Así, pues, la naturaleza nos presenta la felicidad y el sentido ante nosotros y nos insta a elegir". El mensaje es bastante claro: se trata de una dicotomía. Si lo que quiere es ser feliz viva a fondo el presente, incluso con la inocencia o la ingenuidad de aquel que no hace cuestión de nada y que lo experimenta todo. Celebre simplemente el gozo de vivir y haga honor al privilegio de ser una criatura con sentidos desarrollados. Ahora bien, el precio a pagar será la ausencia de sentido: podrá ser feliz, pero, ¡ay!, casi siendo consciente de su inconsciencia. Podríamos decir, de manera muy generalizada, que este "carpe diem" corresponde a menudo a la fase adolescente de la vida humana. Kierkegaard diría a la fase estética de los humanos. La vida se nos presenta como una fiesta de los sentidos, como una gran aventura para descubrir en todas sus posibilidades. A veces, el denominado síndrome de Peter Pan se asocia con esta fase, oscilando de manera ambigua entre la manifestación de querer permanecer en la pureza y la sintomatología de una neurosis (el infantilismo irresponsable que rechaza asumir los compromisos de la vida adulta y plantearse preguntas inquietantes).

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En tiempos de globalización a veces queda elegante exhibir una retórica cosmopolita que suele caer directamente en el cosmopapanatismo. Se trata de ser ciudadano del mundo, y de ninguna otra parte. Suele proclamarlo gente acostumbrada a transitar por aeropuertos, que es el no-lugar por excelencia, y dispuesta a desarraigarse de todo, menos de su tarjeta de crédito. Pero precisamente porque vivimos en un mundo global, es aún más necesario saber construir un lugar en el mundo; un lugar que no sea una cueva en la que cobijarse individualmente, sino un espacio público compartido y, por lo mismo, delimitado. Por eso construir un lugar en el mundo requiere también un porqué colectivo por el que valga la pena luchar y comprometerse: un mundo global requiere una aproximación diferente a las identidades, no su supresión. Y entre ellas, por supuesto, las identidades nacionales. Podemos tener voluntad de ser, de seguir siendo, cuando hay algo en nuestro interior -un propósito, un sentido- que nos empuja. Me refiero, obviamente, a una causa cultural y política, no a una causa biológica. Los darwinistas, probablemente, podrían aducir una instintiva pulsión vital común a todo ser vivo que nos lleva a luchar contra la propia extinción. Pero los pueblos no son seres biológicos sino artefactos culturales y políticos, establecidos por nuestra voluntad y dependientes -como diría Ernest Renan- de nuestro plebiscito de cada día. Sin propósito colectivo las naciones vacilan, después entran en decadencia y finalmente desaparecen. Sin propósito vital perdemos energía y poder.

Los propósitos colectivos son el resultado de integrar herencia y proyecto, permanencia y cambio. Somos portadores de antorchas y creadores de nuevas luminosidades. Cuando decimos "toma el relevo, llévala un tramo del camino y después transmítela" y lo hacemos, nos convertimos en cadena y puente entre generaciones....

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En Amazon UK, en el 2003, cuando ponías leadership ofrecían 14.139 libros; en 2009, 53.121; y hace dos minutos (justo antes de ponerme a escribir), 165.569. Si hubiera sabido de Amazon, no sé que diría hoy aquel profesor de Filosofía que a menudo me repetía "son todos a escribir contra yo solo a leer". Claro que me lo decía para liberarme de mi desazón de querer leer demasiado y para ayudarme a protegerme de la obsesión de "estar al día". No sé si lo consiguió, pero navegando por Amazon es mejor recordar a menudo este comentario.

¿Estamos digiriendo bien los últimos años la obsesión por el liderazgo? No estoy seguro, la verdad. Entre otras cosas porque es un término proteico, que sirve no sólo para cubrir varias preguntas y respuestas, sino para proyectar todo tipo de preocupaciones e inquietudes en demanda de soluciones. A mi modo de entender, la apoteosis contemporánea del liderazgo como necesidad social y objeto de estudio académico se correponde a la perfección con una época como la nuestra, donde el predominio de todo tipo de incertidumbres encaja bien con el mito arcaico del líder que nos vendrá a traer la solución. Hay aproximaciones al liderazgo que dicen más de quien se aproxima que del liderazgo en sí mismo.

Con Àngel Castiñeira y Raimon Ribera hace tiempo que insistimos en que no hay que confundir liderazgo (como proceso dinámico complejo) con líder (y menos con su versión anacrónica del héroe salvador y solucionador). Por eso, cada vez más, cuando oímos a alguien hablar de liderazgo, debemos preguntarnos: ¿de qué hablamos cuando hablamos de liderazgo? Porque su tratamiento suele ser una intersección de muchas y diversas temáticas y cuestiones.

Esto es lo que ocurre en la -por otra parte sugestiva- propuesta de Joseph Raelin en Creating Leaderful Organizations, uno de los 165.569 libros a los que me refería antes. Una...

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Decía Nietzsche, y le gustaba recordarlo a Viktor Frankl, que quien tiene un por qué puede soportar cualquier cómo. Podríamos remedarlo, y decir que sin aclarar el por qué (y el para qué), nos perderemos en cualquier discusión sobre el qué y el cómo... y esto vale también en lo que atañe a la RSE. El gran debate obviado en la RSE es el debate del por qué y para qué, el debate del propósito. Pero cuidado, no el para qué de la RSE, como tan a menudo parece, sino el para qué de la empresa. Y es un debate obviado porque no es explícito, no es directo, no es operativo. Es un debate sobre supuestos, sobre marcos de referencia, sobre opciones fundamentales. Y en este no se ha querido entrar, me parece, por dos razones: porque hay que quererlo expresamente, y pide tiempo, reflexión y diálogo; pero, sobre todo, porque es donde se juegan las diferencias de verdad y las verdaderas confrontaciones.

El debate no es sobre la RSE, es sobre el propósito de la empresa. Se puede decir que debatir sobre la RSE lo facilita, que incluso genera cambios, o que lo pone aún más de manifiesto. De acuerdo. Pero llega un punto en que, o damos un paso adelante, o ya no dejaremos de dar vueltas a la noria... como los burros, efectivamente.

Ya sé que las simplificaciones son fácilmente criticables y que no son más que eso, simplificaciones. Pero a veces, si somos conscientes de sus limitaciones, hacen falta y son útiles. Y me parece que todo se juega en dos para qué de las empresas: uno de ellos, en resumidas cuentas, al final va a parar a una sola pregunta: ¿qué es lo que puedo obtener? (o, ¿qué gano?), el otro va parar a otra pregunta: ¿qué contribución hago?

Cada uno de estos dos para qués de las empresas acoge una gran diversidad de realizaciones, e incluso estoy dispuesto a aceptar que estos dos grandes conjuntos tienen espacios de intersección. Pero al final, en su...

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La biografía de Allen White hasta la fecha es, como ocurre tan a menudo, más que una historia personal. Se puede afirmar sin mucho margen de error que representa y condensa el hilo conductor básico de la RSE en los últimos 30 años. Sólo a modo de ejemplo, baste con recordar que fue co-fundador y director del GRI. Actualmente, desde la vicepresidencia del Tellus Institute impulsa el proyecto Corporation 20/20, activamente vinculado e involucrado en la Great Transition Initiative.

Como todas estas propuestas son totalmente accesibles, sería redundante que yo las presentara aquí pero, sin embargo, no dejo de recomendarlas fervientemente. Porque ahora, sobre todo, lo que me interesa es subrayar que su trayectoria comprometida y emprendedora es, si se me permite decirlo así, una metáfora de lo que deberíamos entender hoy como el principal reto de la RSE: ir más allá de la RSE.

La RSE hoy corre el riesgo de quedar atrapada en su agenda, en la multitud de temas que cubre. Vayamos por partes, esto no es malo ni despreciable, al contrario. Buena parte de su impacto en la gestión empresarial pasa por desarrollar y seguir desarrollando herramientas prácticas para afinar en el tratamiento de todos estos temas. Desde la rendición de cuentas a la acción social; desde el voluntariado corporativo hasta la conciliación; desde la gestión ambiental hasta los requerimientos a proveedores; desde las políticas de derechos humanos hasta las políticas de incentivos y los criterios de las carreras profesionales; desde... dejémoslo aquí. Porque al final lo que va resultando cada vez más evidente es que se pueden hacer cambios -y cambios significativos- en muchos de estos ámbitos sin modificar ni un milímetro la mentalidad empresarial, la visión de la empresa y el marco de referencia desde el que se establecen sus prioridades. Dicho de otro modo, es posible una...

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