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Josep M. Lozano

josepm.lozano@esade.edu
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Fax: +34 932 048 105
Av.Pedralbes, 60-62
E-08034 Barcelona


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Persona, Empresa y Sociedad
El blog de Josep M. Lozano  
   
Author: Josep M. Lozano Created: 16/10/2008 11:45
Persona, Empresa y Sociedad - el blog de Josep Maria Lozano

El pasado 2 de diciembre, La Vanguardia informaba de un conflicto en la Facultad de Economía de la UB por una capilla dedicada al culto católico. Ignoramos cómo ha seguido el conflicto, pero creemos que va más allá de lo anecdótico. Digamos, para empezar, que si la Iglesia católica dispone, como dice la noticia, de "un espacio exclusivo y privado" en la Universidad, resulta inconcebible que, en los tiempos que corren, no haya renunciado por iniciativa propia a dicha exclusividad. Es una paradoja que en muchos colegios religiosos las capillas se hayan reconvertido en salones de actos, salas polivalentes o, simplemente, desaparecido y, en cambio, en la universidad goce de un espacio exclusivo y privado. ¿Pero eso significa que deba desaparecer la capilla? No necesariamente. Es posible concebirla como un espacio abierto, de carácter ecuménico, aunque esto aquí todavía nos suene a chino o a sutilezas excesivas. Paseando por los campus de la universidades norteamericanas (tanto de adscripción católica como sin adscripción religiosa) se pueden encontrar en un pasillo, sucesivamente, los distintos despachos de atención a los estudiantes según creencias religiosas, y los anuncios de los diversos cultos. Pero, con ser importante, el problema no se reduce a esta cuestión. La pregunta es si es posible una defensa laica de la capilla; es decir, justificar su existencia –más allá de cualquier tipo de exclusividades- en nombre de valores laicos.

Por decirlo a la manera de Ortega, este conflicto conecta directamente con la pregunta por la misión de la universidad. En la medida que se la considere -¡todavía!- un institución educativa, parece que la universidad debería ayudar a construir experiencias integradoras (que incluyan el qué, –los conocimientos- el cómo, –las habilidades-- y los porqué –valores y sentido). Y articular la capacitación profesional y la difusión del conocimiento...

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Parece que nos cae encima una nueva oleada de encuestas sobre la RSE. Consultoras, universidades, ONGs, prensa, sindicatos, empresas públicas… todo el mundo exhibe alguna. Pero no se crean que sus responsables son grupos antiglobalización o activistas, en muchos casos los realizan organizaciones importantes dentro del mundo de los negocios como McKinsey, IBM o PricewaterhouseCoopers. Las encuestas concuerdan en dos cosas: (1) la RSE es un tema central en la agenda corporativa; y (2) la RSE sigue creciendo en importancia. Por ejemplo, la asociación norteamericana de directivos considera que en el 2015 la RSE será uno de los tres temas prioritarios para la gestión de cualquier empresa.

La guerra ha terminado, y la RSE ha ganado. ¿O no? Desde que en 1970 Milton Friedman afirmó que la responsabilidad social de la empresa es aumentar sus beneficios, se ha generado un debate en los medios, en las empresas, en las universidades y en la sociedad civil sobre el alcance conceptual y práctico de la RSE. Algunos se preguntaban si era una moda, otros si era una solución cosmética, otros si consistía en una nueva forma de denominar a la filantropía de toda la vida. Había quién defendía que la RSE era la forma que tenían las empresas de evitar cambios legislativos, y en cambio otros argumentaban que en realidad era un tema estratégico. No queda claro quién ha ganado cada una de las batallas y, por consiguiente, si la RSE es un tema estratégico o cosmético. No obstante queda claro que la RSE se ha convertido en uno de los temas centrales para la gestión de algunas empresas.

La RSE emergió con fuerza en España a partir del año 2000, para abordar todos aquellos temas de impacto social de los que no se ocupaban las políticas de sostenibilidad, más centradas en temas ambientales. Empezaron a surgir productos y servicios para ayudar a las empresas a desarrollar políticas de RSE....

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Si algo hacía bien JF Kennedy eran los discursos. No quiero decir con esto que otras cosas no las hiciera bien, pero los discursos, especialmente, los hacía muy bien. Claro que esto significa sobre todo que escogía bien a quien los escribía, pero está ampliamente documentada su implicación personal en el enfoque de los mensajes que quería transmitir y en la versión final de lo que decía.

Algunos de sus discursos memorables fueron los que se referían a la voluntad de enviar un hombre a la luna. Conviene no olvidar el contexto en el que se producen: el estrepitoso fracaso, poco antes, del desembarco en Bahía Cochinos; y el reto que representó que los soviéticos pudieran poner un hombre en órbita. En plena guerra fría, pues, con el riesgo de convertirse en caliente. Lo que nos recuerda una vez más que entender los liderazgos sin entender el contexto y como si se pudiera hablar de ellos con independencia del contexto es no entender nada. Pero si el contexto puede ayudar a entender los discursos, no agota ni su explicación ni su comprensión, ni mucho menos. Porque tienen un componente de movilización, de reto, de focalización, de convocatoria que aún hoy resultan fascinantes: We choose to go to the Moon in this decade and do the other things, not because they are easy, but because they are hard, because that goal will serve to organize and measure the best of our energies and skills, because that challenge is one that we are willing to accept, one we are unwilling to postpone, and one which we intend to win, and the others, too... Many years ago the great British explorer George Mallory, who was to die on Mount Everest, was asked why did he want to climb it. He said, "Because it is there." Well, space is there, and we're going to climb it, and the Moon and the planets are there, and new hopes for knowledge and peace are there. And, therefore, as we set sail...

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Hoy en día estamos saturados de referencias a los líderes y al liderazgo. Por lo menos en lo que atañe a hablar de ellos ya proponer su necesidad. Este mismo blog no es una excepción, como se ha podido comprobar. Y es que hablar de liderazgo se ha convertido en la manera de volver (¿volver?) a hablar de los valores, el propósito y la razón de ser de las organizaciones, especialmente en los programas de formación, así como de todo lo que hace referencia al desarrollo personal. Aún recuerdo que cuando hace unos 12 años diseñamos el Programa Vicens Vives (que lleva por subtítulo valores, compromiso y liderazgo), tanto los participantes como los patrocinadores como los prescriptores nos dijeron que el programa era excelente y que había que impulsarlo, pero que la palabra liderazgo no le hacía ninguna falta y más bien lo desmerecía. Hoy en día, ¿quién se atrevería quitarla? Más bien lo que se puede constatar es una afición generalizada a introducirla en todas partes. No dispongo del tiempo necesario para hacerlo, pero sería interesante documentar en qué momento las diversas escuelas de negocios han ido introduciendo la referencia al liderazgo en la formulación de su misión, referencia constatable de manera reiterada. En cualquier caso hoy parece muy extendida la idea de que con el término liderazgo las propuestas educativas se venden mejor: si se miran los títulos y/o las presentaciones de los más diversos programas y/o asignaturas de las escuelas de negocios encontraremos presente el liderazgo a diestro y siniestro... venga a cuento o no, porque se ha convertido en un señuelo imprescindible. Es curioso que, siendo como son las escuelas de negocios instituciones fragmentadas en departamentos y disciplinas, el liderazgo se haya convertido, al mismo tiempo, en algo tan importante, necesario, impreciso y proteico, que no hay ningún problema en que cada uno lo aborde como...

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Acabamos de publicar el volumen Valors tous en temps durs. La societat catalana a l’Enquesta Europea de Valors 2009, resultado del estudio impulsado por la Fundació Lluís Carulla y la Cátedra de Liderazgos de ESADE. Esta encuesta se viene realizando en 45 países europeos desde el año 1981 repitiéndose cada década. En Catalunya disponemos de los resultados correspondientes a los años 1990, 2000 y 2009, tiempo suficiente para poder comparar respuestas, detectar cambios y estudiar la evolución de determinadas valoraciones. Estos instrumentos siempre son como un juego de espejos, en los que a veces se confunden diversas miradas, no fáciles de discernir (cómo nos vemos, cómo nos pensamos, cómo somos, cómo creemos que somos…). Pero la perspectiva comparada nos permite detectar tendencias que, sin caer en la tentación de la generalización, nos pueden ayudar a identificar algunos rasgos que nos configuran y pueden enriquecer nuestro debate público.

En primer lugar, se vislumbran tres evoluciones de largo recorrido presentes ya en los estudios anteriores. Hay un acentuado proceso de individualización que muestra un distanciamiento progresivo de las instituciones sociales tradicionales y de los vínculos colectivos. Sigue aumentando la preferencia por la realización personal. Y se da prioridad al bienestar emocional (por encima de la razón) deslegitimando todo deber moral impuesto externamente por las instituciones.

Podemos destacar nueve rasgos tendenciales. 1. La familia continua siendo un valor central pero padece profundos cambios: se desinstitucionaliza, pluraliza sus formas, democratiza sus relaciones y sus roles, pierde su carácter indisoluble y debilita sus relaciones de solidaridad intergeneracional. Tenemos una "familia plástica". 2. Hemos internalizado de manera unánime la igualdad de género y de roles y la mujer sigue apropiándose terrenos sociales...

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La primera década del siglo XXI nos ha conducido a una buena parte de los occidentales a una triste constatación: la tendencia más que probable que la presente y futura movilidad social ya no será ascendente, sino también descendiente. En otras palabras: estamos asumiendo que nuestros hijos tal vez vivirán peor que nosotros, que el descenso social está amenazando a unas clases medias desorientadas que no saben cómo afrontar su futuro. Hemos entrado en una época en la que no es seguro ni probable que los hijos tengan más oportunidades vitales, económicas y sociales que sus padres. Esta sensación de inseguridad y de deterioro del nivel de vida está provocando sentimientos contradictorios en los grupos sociales. En resumen, el no funcionamiento del ascensor social está generando un grave malestar generacional, porque las promesas y creencias en las que se criaron sus padres ya no están operativas. Siempre hemos utilizado la metáfora del ascensor social desde el supuesto de que sólo subía. Pero avanzamos hacia un mundo lleno de incertidumbres laborales, económicas y vitales. Entramos en una nueva era. Se acabó el mirar el futuro desde el supuesto de la confianza y la esperanza. Si quieren ocupar dicho espacio se lo tendrán que ganar a pulso, en un duro combate con la amenaza y el miedo a lo desconocido.

Pero, además, ahora cuatro nuevos libros nos ponen en aviso de un nuevo cambio, de un nuevo desajuste. El fallo de lo que podríamos llamar el ascensor cultural. Hablamos de Sin ánimo de lucro. ¿Por qué la democracia necesita las humanidades, (Martha C. Nussbaum,); Adéu a la Universitat (Jordi Llovet), La sociedad de la ignorancia (Gonçal Mayos y Antoni Brey), Per què llegir els clàssics, avui (Laura Borràs). La tesis, por decirlo de manera rotunda y provocativa sería esta: quizás también hemos entrado en una época en la que los hijos tendrán menos oportunidades...

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Este es el título de un excelente estudio que acaban de publicar Marc Vilanova y Pax Dettoni en el marco del Instituto de Innovación Social. Como el texto está disponible, no tiene sentido que yo ahora pretenda hacer ningún tipo de resumen. Pero sí quiero enfatizar algunos de los aspectos que ponen de relieve, porque considero que son representativos una orientación que hay que conocer y reconocer y, sobre todo, porque es una orientación que contribuye a diferenciar y delimitar planteamientos empresariales y modelos de empresa.

Lo que me resulta más interesante es que se pone de manifiesto que para algunas empresas el vínculo sostenibilidad-innovación es un vínculo sustantivo, nuclear, estructurador. No se trata ya de aplicarlo al desarrollo de determinados productos y servicios, sino que se trata de la forma de gestionar la compañía como tal, del modelo de negocio. Se puede objetar (los mismos autores hacen esta consideración) que el hecho de haber estudiado a fondo sólo dos empresas (Danone e Interface) hace que los rasgos que han identificado requieran aún más investigación para poder ser confirmados. De acuerdo. Pero a mí me interesa exactamente lo contrario: poner de manifiesto que estos rasgos son posibles, que hay empresas que son exitosas -en el sentido convencional del término- precisamente sobre porque se estructuran sobre la base del vínculo entre sostenibilidad e innovación. Y los autores identifican en estas empresas 10 características comunes que lo hacen posible.

No las mencionaré, porque podrías tener la tentación de dar el libro por leído. Pero me parece que algunas de las cosas que plantean hoy deberían ser especialmente objeto de debate y/o reflexión. Resulta significativo, por ejemplo, que hayan escogido el término sostenibilidad, aunque de hecho funcione como sinónimo de RSE o ciudadanía. Y resulta significativo...

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Recuerdo que un buen amigo resolvió una de las papeletas más difíciles de su vida profesional recurriendo a sus valores; le tocó gestionar por encargo de su compañía matriz, el cierre y liquidación de la empresa en la que trabajaba, a la que había llevado casi todo su equipo, y con los que la había levantado de la nada. "Voy a hacer lo que me gustaría que hicieran conmigo", pensó. Y a partir de ahí comenzó a colocar a su equipo, gestionó los pagos, incentivó bajas, prejubiló, ayudó a aquellos que se convirtieron en autónomos y cuando terminó el trabajo, dimitió y abandonó su puesto en la matriz, que le había prometido el oro y el moro por gestionar ese proceso sin ruido social.

El párrafo anterior no es mío, es de Alberto Andreu en una entrada de su blog que lleva por título ¿Cabeza fría o corazón caliente? Es una entrada digna de ser leída con atención, porque plantea con lucidez, claridad y los pies en el suelo la tensión tantas veces vivida y pensada en los términos que refleja su propio título. Y es una pregunta que no debe ser pasada por alto, aunque imagino a más de un MBA discutiendo el caso y sosteniendo que lo que finalmente pasó… no pasa nunca. Alguien dijo una vez que cuando los profesores y los consultores tienen una idea (en el extraño y sorprendente caso de que la tengan), enseguida hacen una matriz. La cabeza y el corazón, y sus correspondientes temperaturas, son unos símbolos muy potentes, que dan para un entretenido cuadro de doble entrada con el que se puede ocupar un rato de debate en cualquier programa de formación. Pero, en tanto que símbolos, hay que tomárselos muy en serio, en la medida que configuran nuestra manera de pensar (y de pensarnos) y nuestros estilos de actuación. Más aún: no sólo son símbolos, sino auténticas asunciones sobre como cabe situarse en la vida profesional.

¿Y si saliéramos por un momento de nuestro cuadro...

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Tengo que participar en una reunión internacional que tiene por objetivo reflexionar y visualizar hacia dónde deben ir las escuelas de negocios (BS) en el futuro. El facilitador del encuentro nos ha propuesto que, previamente, hagamos el siguiente ejercicio: identifica algunos de los colegas más innovadores en tu red y hazles una entrevista a partir del siguiente planteamiento: explica dos o tres momentos de tu vida en que hayas "visto el futuro"; es decir, que hayas visto o experimentado algo que encarna los elementos clave de un modelo radicalmente nuevo y diferente de aprendizaje y de liderazgo que, en la tu opinión, debe estar en el centro de la educación y el aprendizaje en este siglo. Y partir de este punto de partida se trata de reflexionar sobre qué es lo que hace que este momento sea significativo y por qué; qué facilita que sea posible; qué impacto ha tenido; y que se ha aprendido. Y, aparte de hacer las entrevistas, el ejercicio te lo has de aplicar también a ti mismo. Estimulante, ¿verdad? Ha sido realmente un ejercicio interesante y, puesto que también te piden sintetizar en un espacio limitado qué has sacado en claro de todo ello, reproduzco a continuación mi aportación, a partir de todo lo que escuchado y tomado en consideración. Huelga decir que si alguien quiere compartir algún momento de este estilo ("ver el futuro", ¡no está mal!) que haya vivido, o indicar alguna conclusión que haya sacado será bienvenido, y podremos enriquecer la lista.

En cualquier caso, aquí tenéis mi síntesis.

1. Los momentos (o la historia)

• Los momentos identificados son hitos en un proceso y/o una actitud. Sí que hay momentos especialmente densos, pero el futuro se ve cuando hay una disposición permanente a verlo...

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En su libro Leadership. A Very Short Introduction, Keith Grint, después de dar vueltas a diversas formulaciones, propone una definición de líder que, por su simplicidad, más de uno puede considerar una trivialidad: un líder es alguien que tiene seguidores.

Es una trivialidad? No me lo parece, en absoluto. Frente a las habituales aproximaciones normativas o grandilocuentes, que corren a hablarnos de visiones, proyectos, influencias, valores, impactos y transformaciones, quizá es bueno empezar por una entrada mucho más a ras de suelo, que nos obliga a mirar a la realidad y a esforzarnos para entenderla: si no hay seguidores no hay liderazgo. O, dicho de otro modo, no hay líder si no lo sigue nadie. Esto, de entrada, me parece que ya nos obliga a asumir dos cosas: entender el liderazgo es comprender una relación, y entender el liderazgo requiere comprender bien que hacen (y cómo son) tanto los líderes como los seguidores. Y una tercera, no menos importante: entender el liderazgo es atender a una realidad social, no tragarse una bibliografía. Lo que significa que debemos comprender también la realidad social en la que ocurre el liderazgo, y no considerarla una simple aplicación, concreción o ejemplificación de qualquier teoría del liderazgo que nos tenga atontados. A partir de aquí hablemos tanto como nos apetezca de visiones, proyectos, influencias, valores, impactos y transformaciones, pero no perdamos de vista la realidad: las relaciones que se establecen en un determinado contexto social. Porque la primacía la tiene la realidad, no la teoría o la concepción del liderazgo que queramos exponer o imponer. Y aquí emerge por primera vez la pregunta: ¿no serán muchas de las demandas de liderazgo poca cosa más que la expresión de la pereza de comprometerse con su propia realidad por parte de quien(es) hace(n) la demanda?

Porque, si volvemos al libro de de...

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