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Josep M. Lozano

josepm.lozano@esade.edu
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E-08034 Barcelona


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Persona, Empresa y Sociedad
El blog de Josep M. Lozano  
   
Author: Josep M. Lozano Created: 16/10/2008 11:45
Persona, Empresa y Sociedad - el blog de Josep Maria Lozano

Los planteamientos sobre el liderazgo tienen características cada vez más cualitativas. Me parece muy bien. Y en este contexto ha emergido una cierta atención a la espiritualidad. En seminarios, programas de formación o procesos de coaching cada vez se hace un mayor uso de métodos, prácticas y terminologías provenientes de diversas tradiciones espirituales (meditación, silenciamiento, presencia, conciencia lúcida, distanciamiento, etc.).

Debo confesar que cuando oigo o leo determinada retórica "espiritual" en el contexto de la formación de directivos me viene a menudo a la memoria la frase de aquel diputado de la difunta UCD cuando dijo "cuerpo a tierra que vienen los nuestros". No cabe duda de que si esta retórica es bien recibida es porque se detecta un problema grave y creciente, y se identifica una necesidad. La vida empresarial y la función directiva hoy están sometidas a unos niveles de presión, exigencia e incertidumbre que resultan difíciles de soportar y de integrar. La complejidad de las relaciones y las tecnologías es también creciente. La obsolescencia de los enfoques tradicionales del management basados en el binomio jerarquía-control se pone de manifiesto día tras día, y gestionar equipos no requiere solamente determinadas habilidades, sino alcanzar una determinada manera de proceder, que siempre es el reflejo de una manera de ser. Los puntos de anclaje vital son móviles, pierden solidez, no son necesariamente compartidos con quienes se comparte la actividad profesional, y los discursos institucionalizados (morales, ideológicos o religiosos) difícilmente pueden ejercer esta función. Todo ello desemboca en la necesidad que tienen las personas de apoyo y referencias para no perderse a sí mismas y echar a perder a las demás en el ejercicio de sus responsabilidades. Quien requiere apoyo es la persona, no el directivo… pero por razones de trabajo, no meramente personales. Recordemos un informe de Aspen Institute: "el directivo del futuro deberá conocer su trabajo tan bien como a si mismo". ¿Sólo el del futuro?

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Vivimos en plena apología de la innovación y el cambio. No es solo que sean algo políticamente correcto, sino que forman parte del horizonte más allá del cual no se puede pensar nada. Son términos que suelen arrastar una connotación positiva previa a cualquier consideración crítica sobre lo que se está planteando o sobre lo que está ocurriendo en nombre de la innovación y el cambio.

Esto es algo que se hace evidente a cualquiera que siga mínimamente el debate actual sobre el papel de las humanidades en la formación de profesionales y en la universidad, debate del que forma parte destacada el libro de A.T. Kronman Education’s End. Why Our Colleges and Universities Have Given Up on the Meaning of Life, cuyo título plantea directamente la cuestión de fondo. Una cuestión que se sitúa más allá de la consabida educación moral y del debate sobre el lugar de la ética en la formación universitaria, y aborda directamente la provocativa cuestión sobre el lugar de las humanidades en la formación de profesionales y, por extensión, en las escuelas de negocios.

Ya hace bastantes años que Schön planteó la necesidad de formar profesionales reflexivos. Hoy esto nos parece una obviedad: formar meros técnicos reproductores de lo existente es formar para el pasado, y no para el futuro. Però Schön se olvidó plantear algo fundamental: sobre qué han de reflexionar los profesionales reflexivos. Creo que se olvidó porque, como nos ocurre a todos tantas veces, lo daba por supuesto: los profesionales reflexivos han de ser capaces de reflexionar sobre su práctica profesional. Y creo que se olvidó de que hace falta algo más. O, para evitar el anacronismo de leer a Schön desde nuestros problemas de actuales, hoy nos hace falta algo más. En mi opinión, cuando hoy decimos que necesitamos formar profesionales reflexivos , hemos de tener en cuenta tres dimensiones: la capacidad de reflexionar...

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Lo que quiero plantear puede parecer una banalidad, o algo secundario ante la gravedad de los tiempos que vivimos. Está claro que no es una prioridad insoslayable. Pero tampoco me parece un tema menor. Mi tesis es la que sostengo en el título: necesitamos buenas narraciones empresariales… lo que presupone que necesitamos narraciones empresariales buenas.

Y lo necesitamos, entre otros motivos, porque sin un incremento de la iniciativa emprendedora y sin una mejora de la calidad empresarial difícilmente vamos a poder encarar la salida de la crisis. Desde MacIntyre -cuando hablaba de la importancia de lo que denomina los "personajes" para entender la cultura y los valores de una época- hasta Gomá -en sus consideraciones sobre la ejemplaridad, cuando subraya cómo determinadas influencias resultan decisivas en la construcción de la identidad- sabemos de la importancia de los referentes para configurar, reforzar y legitimar las formas de vida y las pautas de comportamiento en los que una sociedad se (re)conoce.

¿Cuáles son las narraciones empresariales más habituales? Pues, fundamentalmente, malas historias, que generan rechazo o animadversión: cierres, escándalos o prepotencias. Y las supuestas buenas notícias no pasan de ser platos precocinados en los gabinetes de comunicación o, pura y simplemente, hagiografías, escritas a mayor honra y gloria del protagonista incluso cuando se explican algunos episodios menos emblemáticos. Pero ni abundan ni vamos sobrados de historias empresariales que puedan convertirse en referentes.

Y la causa no es que no existan. Simplemente, no forma parte de nuestras prioridades disponer de historias empresariales de referencia y divulgarlas. Historias que muestren plurales posibilidades de éxito. Claro que por éxito no me refiero simplemente al habitual concurso sobre quien tiene la cuenta de resultados con más ceros. Me refiero a historias reales, con sus altibajos, su complejidad, su red de relaciones, sus prioridades, sus ambigüedades, sus iniciativas, sus éxitos y sus fracasos… Historias que permitan entender mejor la realidad empresarial en toda su diversidad (no reduciéndola al simplismo de explicar como han ido engordando las grandes multinacionales); y, sobre todo, que ayuden a situar en el imaginario colectivo el papel clave, decisivo, fundamental, imprescindible, de los (buenos) empresarios y las (buenas) empresas.

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En los últimos años la business education ha sido mucho más business que education. Pero eso no quiere decir que haya una tranquila conformidad al respecto. Ni la autocomplacencia de creer que hoy no hace falta mucho más que algunos retoques periféricos. Por el contrario, proliferan iniciativas que se están replanteando radicalmente la situación.

Un ejemplo es el informe que ha publicado recientemente The Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching, que lleva por título Rethinking Undergraduate Business Education. Entre muchas otras propuestas, se señala la necesidad de impulsar el desarrollo de cuatro dimensiones personales: la capacidad de pensamiento analítico, la capacidad de trabajar simultáneamente con varias aproximaciones a los problemas, la capacidad de explorar reflexivamente el sentido y la capacidad de razonamiento práctico. No es simplemente una propuesta. Porque su lectura en sí misma ya supone una crítica: la business education tiende a sobredimensionar alguna de estas capacidades ya descuidar las otras.

La capacidad de pensamiento analítico supone saber extraer conceptos abstractos a partir del trabajo sobre experiencias concretas y explorar de manera razonada las consecuencias del uso de estos conceptos. Esta capacidad analítica ha sido sobrecargada en muchas escuelas de negocios, hasta el punto que se ha dicho que producen más analistas que gestores. Lo que ha venido reforzado por el creciente peso de un cierto academicismo en la valoración de la carrera profesional de los profesores. Sea como fuere, hay que seguir insistiendo en que el pensamiento analítico es muy importante. Pero que deba ser importante no quiere decir que deba ser dominante y, mucho menos aún, excluyente.

En un mundo complejo y acelerado...

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Pues si cotejamos muchas de las definiciones de liderazgo con lo que nos explica el cuento, resulta que sí. Además, no me cabe la menor duda que muchos supuestos líderes, si hablaran con sinceridad, dirían que tienen en la cabeza como modelo deseado de liderazgo algo muy parecido al pretencioso y petulante protagonista del cuento.

Desde mi punto de vista, lo interesante de la pregunta es que no se puede contestar si no se centra la respuesta en los grandes olvidados de la mayoría de las teorías del liderazgo (y no digamos de los pomposamente llamados programas de desarrollo del liderazgo): los seguidores. A veces se olvida, a menudo con premeditación y alevosía, que el liderazgo es una estructura relacional, y que además de atender a la calidad del líder y del proyecto hay que atender a la calidad de quienes se vinculan a él. Dicho con otras palabras, a veces me pregunto porqué siempre se olvida que la calidad del liderazgo requiere calidad en el tipo de seguidores, y que sin ella no hay buen liderazgo. Pero claro, ¿cómo le explicas a la gente que desarrollar buen liderazgo requiere desarrollar buenos seguidores y no solo buenos líderes, si estamos sumergidos en el papanatismo de creer que quien no aspira a ser líder es un imbécil?

Si se me permite una formulación un poco burda, se trata de plantear claramente que sin buenos seguidores no hay buen liderazgo. La relación y el compromiso tanto con el líder como con el proyecto es responsabilidad de quienes lo asumen. Claro que el flautista de marras tenía seguidores, pero pasivos, acríticos, seducidos, dependientes. Y hoy lo que ocurre es que en situaciones complejas, con graves retos adaptativos que afrontar, lo último que se necesita son seguidores pasivos, acríticos, seducidos y dependientes. En los tiempos que corremos, los líderes mesiánico-heroicos ni están ni se les espera… pero en cambio abundan los...

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¿Recuerdan la vieja película de Anthony Mann, "Cimarrón"? El protagonista (Glenn Ford) es un hombre íntegro e idealista que participa, a finales del siglo XIX, en la mítica colonización del Oeste. En la construcción del sueño americano, él tuvo todas las oportunidades de triunfar a su alcance: la obtención de las mejores tierras en la distribución de parcelas, los favores de una prostituta propietaria de uno de los mejores ranchos , los honores de participar en la guerra contra España en Cuba, la fama y la influencia como director de un periódico, el liderazgo cívico y el reconocimiento derivados de la gestión de los prejuicios raciales en la convivencia con los indios, el acceso a una inmensa fortuna obtenida con la explotación de los primeros pozos de petróleo, el poder y el honor si aceptaba el cargo de gobernador por Oklahoma, etc. La historia del protagonista muestra, sin embargo, el precio a pagar por no querer renunciar a sus valores y por mantenerse coherente con sus ideales: enfrentamientos con su mujer, su entorno y la sociedad hasta convertirse en un outsider, hasta acabar marginado por desaprovechar las grandes posibilidades de una tierra y un mundo en cambio que lo único que esperaban de él era que fuera más listo y que suavizara sus escrúpulos éticos.

Esta historia, a pequeña escala, no está muy lejos de nuestra propia realidad cotidiana. Hoy el problema fundamental que tenemos con los valores no radica en su definición o clasificación ni tampoco en su identificación, elección o promoción. No. El problema que tenemos la mayoría con los valores radica en que configuren maneras de proceder. Hoy lo que necesitamos es sobre todo preparación y práctica para la acción orientada a y desde los valores. Como individuos, como organizaciones y como país tenemos problemas para saber desarrollar estrategias efectivas que nos ayuden a poner en práctica nuestros...

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Hace unas semanas, en un funeral, cuando se hizo el –merecido- elogio del fallecido se destacó algo así como que había trabajado con gran compromiso y dedicación y, se añadió, no como un funcionario.

Hasta ahí podíamos llegar, me dije. Tenemos un problema. Un serio problema. Algo va mal, muy mal, cuando "funcionario" solo se utiliza como una manera de insultar o descalificar a alguien. Una amiga… funcionaria de dedicación y convicción –pero también con buenas dosis de frustración- me comentaba no hace mucho que cuando su hija le planteaba cómo enfocaba sus estudios universitarios y su carrera profesional ella le decía "sobre todo, no te hagas funcionaria". Tenemos no uno, si no dos problemas. Dos serios problemas.

Por una parte, la consolidación del estereotipo sobre los funcionarios, como si fueran unos vagos y acomodados recalcitrantes. Y, en el contexto de la crisis actual, esto se adereza con el mensaje de que son unos privilegiados. Que hay fundamento empírico para que según qué valoraciones no cabe la menor duda, y no voy a perder el tiempo en ello. Que algunas prácticas sindicales no ayudan precisamente a disolver algunos estereotipos, tampoco lo voy a negar. Pero hay multitud de funcionarios con vocación y compromiso de servicio público desaprovechados y desanimados en una estructura de la administración pública cuya reforma es una de las más clamorosamente y reiteradamente incumplidas promesas electorales. Una administración en la que demasiado a menudo, como se suele decir, si trabajas bien no pasa nada; y si trabajas mal, tampoco. Por otra parte, como han señalado F. Longo y A. Saz, la poco deseable ósmosis entre gobernantes y altos funcionarios facilita y consolida unas interdependencias que bloquean cualquier intento de reforma de la administración. En el gobierno de España, por ejemplo, 11 de los 14 ministros son funcionarios. Este tipo de hegemonías funcionariales no facilita las reformas porque no es previsible que impulsen transformaciones del orden establecido los mismos que se han beneficiado de él para acceder a sus cargos. Los directivos y profesionales con vocación de servicio público en la administración pública no son, como se decía antes, ni vagos o maleantes ni políticos a la espera de o en transición a cargos políticos. Pero la falta de reformas en la administración y la falta de reconocimiento y valoración de su trabajo específico hace más penosa y depresiva su situación y más lacerante el uso de "funcionario" como una forma de insulto o desprecio. (Por cierto: busquen en Google imágenes de "funcionario", y verán lo que les sale).

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Es un tópico adquirido y consolidado decir que la RSE consiste en leer bien el entorno en el que se opera y comprender de manera adecuada las expectativas de la sociedad hacia la empresa. Cuando la distancia entre expectativas sociales y prácticas empresariales es excesiva podemos tener problemas. Si no queremos formularlos en clave de RSE, hagámoslo en clave de riesgos. Pero una empresa no puede vivir de manera sostenida en el tiempo a espaldas de la sociedad. La buena gestión también incluye lo que se ha llamado inteligencia contextual, algo que a menudo se olvida. Pues bien, a toda la retórica de los últimos años sobre la RSE como integrada en el negocio, estar en el core business, ser sinónimo de buena gestión, tenerla integrada en la estrategia y demás progresos conceptuales y operativos le ha llegado la hora de la prueba del algodón: cinco millones de parados. Dicho con otras palabras: hoy, el primer tema de la agenda de la RSE (si es responsabilidad, si es social y si es empresarial) es y debe ser la ocupación. Y, en cambio, el mayor riesgo que hoy tiene la RSE es quedar relegada con buenas palabras a la periferia de los enfoques empresariales que se necesitan o se plantean. Algo así como decir: bueno, ahora las cosas van en serio y no tenemos tiempo para tonterías o para alegrías, ya volveremos a hablar de la RSE cuando vengan tiempos mejores. Lo peor que le puede pasar a la RSE, tanto en el debate público general como –especialmente- en las empresas que se consideran comprometidas con ella, es que todo lo referente al binomio paro-ocupación se considere un problema de primer orden… que nada tiene que ver con la RSE. Ésta es la encrucijada del momento. La RSE no es un embellecedor para cuando las cosas van bien. Es un enfoque de la gestión. Por eso, en tiempos de crisis económica, la RSE es negocio, porque se manifiesta en la manera de dar respuesta a la...

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[La revista FocNou me pidió una colaboración para una sección que reunía diversas respuestas a la pregunta: ¿Qué hemos de cambiar para salir de la crisis? Esta fue mi respuesta].

Hemos llegado a un punto en el que me temo que la pregunta ya no es qué debemos cambiar sino quienes debemos cambiar. Y la respuesta es: nosotros. Ahora bien, ¿cómo debe ser este cambio? Como nunca me ha gustado dar consejos ni decirle a la gente qué tiene que hacer, permitidme que, simplemente, glose cuatro afirmaciones ajenas.

Pocos hombres desean la libertad, la mayoría sólo quieren un amo más justo (Salustio). Aquí radica probablemente uno de nuestros problemas: lo que buscamos ante las incertidumbres que vivimos es un amo mejor. Con el nombre que tenga: un líder, una teoría, un maestro religioso, una creencia, una causa, una organización, un chivo expiatorio... lo que sea, pero que nos libere de la incertidumbre y nos dé seguridad y direccionalidad, aunque sólo sirva para saber quién tiene la culpa, de todo. No fuera que perdiéramos confort y cobijo vitales. ¿Y cuando ha sido confortable, la libertad?

Mucha gente se plantea cambiar el mundo, pero poca gente se plantea cambiar ella misma (Tolstoi). Hacía tiempo que no percibíamos por todas partes esta intensa necesidad de cambio. Sin embargo, resulta fantástico constatar que cuando hoy se habla de cambio siempre se habla de los cambios que han de hacer... los demás. Cuando oigamos alguien que habla de que hay que gestionar o impulsar cambios, ¡huyamos a toda prisa!... porque el interfecto prentenderá adaptar o forzar todos los cambios de acuerdo con sus criterios, objetivos y necesidades ... incambiables, por supuesto. No digo que no haya que cambiar el mundo, claro está. Pero sí que el test para todos los que son genéticamente cambiadores es éste: no podemos aspirar a cambiar el mundo si no cambiamos nosotros mismos,...

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Aunque no estoy muy convencido, hace tiempo que le doy vueltas a un interrogante que toma la forma de una paradoja, un poco provocativa. La RSE sólo avanzará de verdad si no tiene demasiado éxito. O, dicho con otras palabras, si no se generaliza. He llegado a esta aparente contradicción después de haber escuchado a mucha gente hablando con confianza y con franqueza de cómo se lo plantea en su contexto empresarial.

Ya he dicho otras veces que la RSE se mueve en tres registros: la agenda, el propósito (y la estrategia) y el proyecto compartido. La agenda incluye toda la diversidad de temáticas que se incluyen bajo la etiqueta RSE, cuya lista es imposible de cubrir exhaustivamente: memorias, proveedores, códigos, voluntariado corporativo, conciliación, acción social, y todos los etc. que sean necesarios. El propósito (y la estrategia) se refieren al proceso por el cual la RSE se integra en la estrategia corporativa y contribuye a reformular la razón de ser de la empresa, su contribución y la manera como se replantea su manera de pensar y de proceder. El proyecto compartido trata de cómo la empresa se sitúa en un contexto más amplio, y concibe su actividad también como su contribución, desde sus propias iniciativas empresariales, a dar respuesta a los retos de la sociedad en la que actúa.

En mi opinión no debería haber mayores dificultades en que los diversos (o al menos algunos) temas de la agenda se desarrollaran cada vez más en todas sus dimensiones (desde su mismo planteamiento hasta la rendición de cuentas de cada uno de ellos) . Pero es algo que tiene siempre una dimensión parcial: se trata de actividades que comienzan y terminan en sí mismas. ¡Ojo! y que son muy importantes: cuidado con menospreciarlas. En este punto no dudo de que habrá avances, aunque sea por el simple hecho de que muchos de sus responsables en las empresas son gente competente y comprometida....

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