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Josep M. Lozano

josepm.lozano@esade.edu
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E-08034 Barcelona


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Persona, Empresa y Sociedad
El blog de Josep M. Lozano  
   
Author: Josep M. Lozano Created: 16/10/2008 11:45
Persona, Empresa y Sociedad - el blog de Josep Maria Lozano

A propósito de un estudio que estoy llevando a cabo, he leído un interesante informe –encargado por una institución USA de referencia en la formación de directivos, no por intelectuales marginales- que plantea cuales son los principales retos que deben afrontar las escuelas de negocios. Aborda diversos apartados (curriculum, alumnado, profesorado, investigación, docencia, relaciones…) y en todos ellos sigue la misma pauta: qué ha ocurrido en los últimos 25 años, cual es el estado de la cuestión (resultado de un amplio conjunto de encuestas, entrevistas y visitas), qué cambios se han producido en la sociedad, y qué es lo que las escuelas de negocios deberían tomar en consideración como resultado de todo ello.

El informe es extenso y muy completo y, por tanto, de imposible resumen. Por consiguiente, me voy a limitar a recoger algunos aspectos que señala en relación con algunos temas que a mi me parecen especialmente relevantes y me interesan más directamente. Pero que considero que tienen valor en si mismos, y porque además el informe indica que son claves para definir el futuro de las escuelas de negocios.

La educación que ofrecen las escuelas de negocios tiene el riesgo de ser excesivamente técnica, cuantitativa y analítica. Con lo que la aproximación que fomentan a la empresa puede ser demasiado unidimensional y enfocada solamente a dar prioridad a estos aspectos. La consideración de las dimensiones personales y relacionales de la gestión está minimizada o es poco relevante.

Aunque en las escuelas se habla de cambio y de adaptación a las nuevas realidades, el ambiente que se respira en muchas de ellas y entre sus responsables es de una cierta autosatisfacción y poca percepción de que sean necesarios cambios sustantivos y sistémicos.

Cuando se plantean cuestiones empresariales en la formación no se suelen integrar las dimensiones éticas de las...

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Podríamos comparar la situación actual de España y Argentina con una anécdota apócrifa de la Primera Guerra Mundial. Un puesto militar alemán escribe un telegrama a sus aliados austríacos: "Aquí la situación es seria, pero no catastrófica". La respuesta austríaca dice: "Aquí la situación es catastrófica, pero no seria". Habituados a vivir en medio de la catástrofe, los argentinos se han acostumbrado a no tomarse la vida demasiado en serio. Hagamos un breve repaso del país.

Argentina ha padecido procesos continuados de involución e inestabilidad política con un protagonismo acentuado de caudillos militares o políticos, oscilando entre ideologías progolpistas o revolucionarias. De 1900 al 1983 Argentina ha tenido 24 gobiernos ilegales y 14 golpes de Estado exitosos, lo que equivale a 22 años de gobiernos militares y a 12 años de gobiernos de legalidad dudosa. A pesar del nuevo proceso democrático de las últimas décadas, la cultura de los liderazgos caudillistas o de presidencialismos autoritarios con vocación hegemónica se ha mantenido (Yrigoyen 8 años, Perón 11 años, Alfonsín 5 años, Menem 10 años, y Néstor y Cristina Kirchner 8 años), debilitando el sistema de partidos, mermando la calidad de la administración pública y de los cuadros de gobierno, dañando el buen funcionamiento constitucional de las instituciones republicanas y federales y favoreciendo una cultura ciudadana demandante de proteccionismo extremo. A ello se añade el estancamiento de su integración regional al Mercosur, el mantenimiento de conflictos permanentes con otros países y un nivel de corrupción que la sitúa, según Transparencia Internacional, en el número 100 de un total de 182 países.

El actual gobierno promueve una economía subsidiada, semicerrada, orientada a la sustitución de importaciones (con claro sesgo antiagropecuario) y antiexportadora, caracterizada por una alta inflación...

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Estamos inmersos en todo el mundo en un gran debate sobre la razón de ser de las Business Schools (BS) y su contribución a las empresas y a la sociedad. Pero en este debate, de hecho, se dan dos debates superpuestos. En primer lugar, el debate sobre las BS como tales, si realmente están al servicio de la mejora de las organizaciones, o si más bien están al servicio de una lógica académica y corporativa cerrada en sí misma. En segundo lugar, hasta qué punto son co-responsables de la falta de responsabilidad social (RSE) que se ha exhibido en los últimos años en determinadas prácticas empresariales. Desde mi punto de vista, el principal error ante estos dos debates es creer que son sólo debates sobre curriculums (que también lo son, sin duda). Pero no son sólo debates sobre curriculums para que, en último término, lo que está en juego es un reto de identidad, de las BS en general y de cada una de ellas en particular. Ahora que los rankings han puesto las BS en fila india, conviene empezar a plantearse si a todo lo que puede aspirar una BS es a hacer lo mismo que hacen todas pero cada una intentando hacerlo mejor que las demás. En las BS cada vez parece más clara y es mayor la tensión entre tener como referencia la misión o tener como referencia los rankings... pero, si hablamos de business education, de un ranking nunca puede salir un proyecto educativo.

Ahora bien, si se trata de un reto de identidad, ¿como se puede plantear este reto? Toda identidad tiene dos dimensiones, hacia dentro y hacia fuera del sujeto: cómo me afirmo y cómo me proyecto, qué lugar ocupo y como me reconocen. Las dos dimensiones son necesarias, pero también es necesario un punto de equilibrio, y no someter una dimensión a otra. La preocupación por la identidad siempre ha sido relevante en ciertas BS. Pero ha menudeado una deriva a reducir la identidad a dimensiones internas, a través de declaraciones,...

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La RSE y la sostenibilidad hoy corren el riesgo de quedar atrapadas en su agenda, en la multitud de temas que cubren. Esto no es malo ni despreciable, sino todo lo contrario. Buena parte de su impacto en la gestión empresarial pasa por desarrollar y seguir desarrollando herramientas prácticas para afinar el tratamiento de todos estos temas. Desde la rendición de cuentas hasta la filantropía, desde el voluntariado corporativo hasta la conciliación, desde la gestión ambiental hasta los requerimientos a la cadena de proveedores, desde las políticas de derechos humanos hasta las políticas de incentivos y los criterios de las carreras profesionales; desde ... dejémoslo aquí. Porque al final lo que va resultando cada vez más evidente es que se pueden hacer cambios -y cambios significativos- en muchos de estos ámbitos sin modificar ni un milímetro la mentalidad empresarial, la visión de la empresa y el marco de referencia desde el que se establecen sus prioridades. Dicho de otro modo, es posible una política empresarial que habla de RSE y sostenibilidad que no sea en el fondo más que una agenda adaptada a las nuevas demandas sociales, pero gestionada desde una mentalidad empresarial absolutamente convencional. Por eso el debate de fondo pendiente, a veces bloqueado por la misma retórica de la RSE y la sostenibilidad, es el debate sobre el propósito de la empresa, al servicio de quién está, cuál es su contribución, como se gobierna, como asume los retos que tiene planteados la sociedad y cómo responde. Ya no se trata sólo de cuáles son los impactos y las prácticas empresariales. Se trata de cuál es el lugar y la contribución de la empresa en la nueva sociedad emergente. Que no podrá emerger sin las empresas. Pero que tampoco podrá emerger según cuál sea el modelo de empresa dominante y triunfador.

Por...

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Los planteamientos sobre el liderazgo tienen características cada vez más cualitativas. Me parece muy bien. Y en este contexto ha emergido una cierta atención a la espiritualidad. En seminarios, programas de formación o procesos de coaching cada vez se hace un mayor uso de métodos, prácticas y terminologías provenientes de diversas tradiciones espirituales (meditación, silenciamiento, presencia, conciencia lúcida, distanciamiento, etc.).

Debo confesar que cuando oigo o leo determinada retórica "espiritual" en el contexto de la formación de directivos me viene a menudo a la memoria la frase de aquel diputado de la difunta UCD cuando dijo "cuerpo a tierra que vienen los nuestros". No cabe duda de que si esta retórica es bien recibida es porque se detecta un problema grave y creciente, y se identifica una necesidad. La vida empresarial y la función directiva hoy están sometidas a unos niveles de presión, exigencia e incertidumbre que resultan difíciles de soportar y de integrar. La complejidad de las relaciones y las tecnologías es también creciente. La obsolescencia de los enfoques tradicionales del management basados en el binomio jerarquía-control se pone de manifiesto día tras día, y gestionar equipos no requiere solamente determinadas habilidades, sino alcanzar una determinada manera de proceder, que siempre es el reflejo de una manera de ser. Los puntos de anclaje vital son móviles, pierden solidez, no son necesariamente compartidos con quienes se comparte la actividad profesional, y los discursos institucionalizados (morales, ideológicos o religiosos) difícilmente pueden ejercer esta función. Todo ello desemboca en la necesidad que tienen las personas de apoyo y referencias para no perderse a sí mismas y echar a perder a las demás en el ejercicio de sus responsabilidades. Quien requiere apoyo es la persona, no el directivo… pero por razones de trabajo, no meramente personales. Recordemos un informe de Aspen Institute: "el directivo del futuro deberá conocer su trabajo tan bien como a si mismo". ¿Sólo el del futuro?

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Vivimos en plena apología de la innovación y el cambio. No es solo que sean algo políticamente correcto, sino que forman parte del horizonte más allá del cual no se puede pensar nada. Son términos que suelen arrastar una connotación positiva previa a cualquier consideración crítica sobre lo que se está planteando o sobre lo que está ocurriendo en nombre de la innovación y el cambio.

Esto es algo que se hace evidente a cualquiera que siga mínimamente el debate actual sobre el papel de las humanidades en la formación de profesionales y en la universidad, debate del que forma parte destacada el libro de A.T. Kronman Education’s End. Why Our Colleges and Universities Have Given Up on the Meaning of Life, cuyo título plantea directamente la cuestión de fondo. Una cuestión que se sitúa más allá de la consabida educación moral y del debate sobre el lugar de la ética en la formación universitaria, y aborda directamente la provocativa cuestión sobre el lugar de las humanidades en la formación de profesionales y, por extensión, en las escuelas de negocios.

Ya hace bastantes años que Schön planteó la necesidad de formar profesionales reflexivos. Hoy esto nos parece una obviedad: formar meros técnicos reproductores de lo existente es formar para el pasado, y no para el futuro. Però Schön se olvidó plantear algo fundamental: sobre qué han de reflexionar los profesionales reflexivos. Creo que se olvidó porque, como nos ocurre a todos tantas veces, lo daba por supuesto: los profesionales reflexivos han de ser capaces de reflexionar sobre su práctica profesional. Y creo que se olvidó de que hace falta algo más. O, para evitar el anacronismo de leer a Schön desde nuestros problemas de actuales, hoy nos hace falta algo más. En mi opinión, cuando hoy decimos que necesitamos formar profesionales reflexivos , hemos de tener en cuenta tres dimensiones: la capacidad de reflexionar...

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Lo que quiero plantear puede parecer una banalidad, o algo secundario ante la gravedad de los tiempos que vivimos. Está claro que no es una prioridad insoslayable. Pero tampoco me parece un tema menor. Mi tesis es la que sostengo en el título: necesitamos buenas narraciones empresariales… lo que presupone que necesitamos narraciones empresariales buenas.

Y lo necesitamos, entre otros motivos, porque sin un incremento de la iniciativa emprendedora y sin una mejora de la calidad empresarial difícilmente vamos a poder encarar la salida de la crisis. Desde MacIntyre -cuando hablaba de la importancia de lo que denomina los "personajes" para entender la cultura y los valores de una época- hasta Gomá -en sus consideraciones sobre la ejemplaridad, cuando subraya cómo determinadas influencias resultan decisivas en la construcción de la identidad- sabemos de la importancia de los referentes para configurar, reforzar y legitimar las formas de vida y las pautas de comportamiento en los que una sociedad se (re)conoce.

¿Cuáles son las narraciones empresariales más habituales? Pues, fundamentalmente, malas historias, que generan rechazo o animadversión: cierres, escándalos o prepotencias. Y las supuestas buenas notícias no pasan de ser platos precocinados en los gabinetes de comunicación o, pura y simplemente, hagiografías, escritas a mayor honra y gloria del protagonista incluso cuando se explican algunos episodios menos emblemáticos. Pero ni abundan ni vamos sobrados de historias empresariales que puedan convertirse en referentes.

Y la causa no es que no existan. Simplemente, no forma parte de nuestras prioridades disponer de historias empresariales de referencia y divulgarlas. Historias que muestren plurales posibilidades de éxito. Claro que por éxito no me refiero simplemente al habitual concurso sobre quien tiene la cuenta de resultados con más ceros. Me refiero a historias reales, con sus altibajos, su complejidad, su red de relaciones, sus prioridades, sus ambigüedades, sus iniciativas, sus éxitos y sus fracasos… Historias que permitan entender mejor la realidad empresarial en toda su diversidad (no reduciéndola al simplismo de explicar como han ido engordando las grandes multinacionales); y, sobre todo, que ayuden a situar en el imaginario colectivo el papel clave, decisivo, fundamental, imprescindible, de los (buenos) empresarios y las (buenas) empresas.

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En los últimos años la business education ha sido mucho más business que education. Pero eso no quiere decir que haya una tranquila conformidad al respecto. Ni la autocomplacencia de creer que hoy no hace falta mucho más que algunos retoques periféricos. Por el contrario, proliferan iniciativas que se están replanteando radicalmente la situación.

Un ejemplo es el informe que ha publicado recientemente The Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching, que lleva por título Rethinking Undergraduate Business Education. Entre muchas otras propuestas, se señala la necesidad de impulsar el desarrollo de cuatro dimensiones personales: la capacidad de pensamiento analítico, la capacidad de trabajar simultáneamente con varias aproximaciones a los problemas, la capacidad de explorar reflexivamente el sentido y la capacidad de razonamiento práctico. No es simplemente una propuesta. Porque su lectura en sí misma ya supone una crítica: la business education tiende a sobredimensionar alguna de estas capacidades ya descuidar las otras.

La capacidad de pensamiento analítico supone saber extraer conceptos abstractos a partir del trabajo sobre experiencias concretas y explorar de manera razonada las consecuencias del uso de estos conceptos. Esta capacidad analítica ha sido sobrecargada en muchas escuelas de negocios, hasta el punto que se ha dicho que producen más analistas que gestores. Lo que ha venido reforzado por el creciente peso de un cierto academicismo en la valoración de la carrera profesional de los profesores. Sea como fuere, hay que seguir insistiendo en que el pensamiento analítico es muy importante. Pero que deba ser importante no quiere decir que deba ser dominante y, mucho menos aún, excluyente.

En un mundo complejo y acelerado...

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Pues si cotejamos muchas de las definiciones de liderazgo con lo que nos explica el cuento, resulta que sí. Además, no me cabe la menor duda que muchos supuestos líderes, si hablaran con sinceridad, dirían que tienen en la cabeza como modelo deseado de liderazgo algo muy parecido al pretencioso y petulante protagonista del cuento.

Desde mi punto de vista, lo interesante de la pregunta es que no se puede contestar si no se centra la respuesta en los grandes olvidados de la mayoría de las teorías del liderazgo (y no digamos de los pomposamente llamados programas de desarrollo del liderazgo): los seguidores. A veces se olvida, a menudo con premeditación y alevosía, que el liderazgo es una estructura relacional, y que además de atender a la calidad del líder y del proyecto hay que atender a la calidad de quienes se vinculan a él. Dicho con otras palabras, a veces me pregunto porqué siempre se olvida que la calidad del liderazgo requiere calidad en el tipo de seguidores, y que sin ella no hay buen liderazgo. Pero claro, ¿cómo le explicas a la gente que desarrollar buen liderazgo requiere desarrollar buenos seguidores y no solo buenos líderes, si estamos sumergidos en el papanatismo de creer que quien no aspira a ser líder es un imbécil?

Si se me permite una formulación un poco burda, se trata de plantear claramente que sin buenos seguidores no hay buen liderazgo. La relación y el compromiso tanto con el líder como con el proyecto es responsabilidad de quienes lo asumen. Claro que el flautista de marras tenía seguidores, pero pasivos, acríticos, seducidos, dependientes. Y hoy lo que ocurre es que en situaciones complejas, con graves retos adaptativos que afrontar, lo último que se necesita son seguidores pasivos, acríticos, seducidos y dependientes. En los tiempos que corremos, los líderes mesiánico-heroicos ni están ni se les espera… pero en cambio abundan los...

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¿Recuerdan la vieja película de Anthony Mann, "Cimarrón"? El protagonista (Glenn Ford) es un hombre íntegro e idealista que participa, a finales del siglo XIX, en la mítica colonización del Oeste. En la construcción del sueño americano, él tuvo todas las oportunidades de triunfar a su alcance: la obtención de las mejores tierras en la distribución de parcelas, los favores de una prostituta propietaria de uno de los mejores ranchos , los honores de participar en la guerra contra España en Cuba, la fama y la influencia como director de un periódico, el liderazgo cívico y el reconocimiento derivados de la gestión de los prejuicios raciales en la convivencia con los indios, el acceso a una inmensa fortuna obtenida con la explotación de los primeros pozos de petróleo, el poder y el honor si aceptaba el cargo de gobernador por Oklahoma, etc. La historia del protagonista muestra, sin embargo, el precio a pagar por no querer renunciar a sus valores y por mantenerse coherente con sus ideales: enfrentamientos con su mujer, su entorno y la sociedad hasta convertirse en un outsider, hasta acabar marginado por desaprovechar las grandes posibilidades de una tierra y un mundo en cambio que lo único que esperaban de él era que fuera más listo y que suavizara sus escrúpulos éticos.

Esta historia, a pequeña escala, no está muy lejos de nuestra propia realidad cotidiana. Hoy el problema fundamental que tenemos con los valores no radica en su definición o clasificación ni tampoco en su identificación, elección o promoción. No. El problema que tenemos la mayoría con los valores radica en que configuren maneras de proceder. Hoy lo que necesitamos es sobre todo preparación y práctica para la acción orientada a y desde los valores. Como individuos, como organizaciones y como país tenemos problemas para saber desarrollar estrategias efectivas que nos ayuden a poner en práctica nuestros...

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